Среди экспертов по управлению персоналом фармацевтическая отрасль считается одной из самых стабильных областей. Постоянный спрос на лекарства среди потребителей, усиленный контроль за качеством продукции и в целом высокие требования к мельчайшим этапам разработки и производства препарата напрямую влияют на методы подбора и способы удержания персонала узкого профиля. Поэтому кризисные ситуации или нестабильные периоды в отечественном секторе экономики чаще всего не оказывают существенного влияния на мотивацию специалистов, занятых в фармацевтической индустрии. С этим тезисом отчасти согласились эксперты специализированной сессии по управлению персоналом фармпредприятия в новых экономических условиях. Она прошла в рамках XI международного фармацевтического форума PharmPRO 21 апреля в Москве.
В частности, партнер Kontakt InterSearch Russia Юлия Забазарных в своем выступлении подробно остановилась на HR-политике фармацевтических компаний в текущей ситуации, отметив, что серьезных изменений в стратегии по подбору персонала не наблюдается. Например, фармпредприятия не пересматривают бонусную схему, не предпринимают активных действий без определения понятной стратегии развития бизнеса, хотя и реже обсуждают индексацию заработной платы. Юлия Забазарных представила статистическую выборку по отрасли:
Фармацевтика – это единственная отрасль, которая не заморозила ни один проект на сегодняшний момент. Наоборот, в фарме сейчас идёт активный подбор управленцев на производство, RND-менеджеров, продолжает расти спрос на IT всех мастей. Это межотраслевой срез. Единственное, где фарма выбивается, — это рабочий персонал, который так усиленно не ищут. В основном подбирают ключевых сотрудников, без которых бизнес потеряет свою эффективность и часть финансового результата.
С ней согласна эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом Наталья Краснова. По ее данным, в новых реалиях руководители фармпредприятия решили иначе оценивать работу топ-менеджмента, а именно в привязке к долгосрочному результату, и переходить на новый формат премирования — уходя от общих целей к конкретным показателям. По результатам исследования эксперта:
Идёт активная доработка или пересмотр карт премирования, компании начинают следовать стандарту Balanced Scorecard. Это про то, что у каждого руководителя и подразделения в карте премирования должны быть отражены финансовые показатели. Получается, что каждый руководитель замотивирован управлять эффективностью работы сотрудников, и в этом случае открывается огромный потенциал для оптимизации роста эффективности. Пересмотр мотивации с переходом на этот стандарт действительно улучшает показатели компаний.
В свою очередь управляющий партнер Центра командных компетенций Анна Волобуева рассказала о роли сформированной команды специалистов и уровня их взаимодействия в функционировании бизнеса в текущих реалиях. Эксперт на примерах показала, каким образом выявляется «слабое звено» внутри команды, рассмотрела несколько типов таких структур, собранных на основе многолетней диагностики, и объяснила, как разные команды реагируют на сложные ситуации.
Как считают специалисты в области управления персоналом, в стрессе из-за возникновения неоднозначных ситуаций в первую очередь оказывается тот специалист, который больше всего вкладывается в работу, но при этом не умеет восстанавливаться. Анна Волобуева считает:
Лидер, который собирается сейчас в предложенных условиях опираться на свои возможности, а не на команду, заведомо обрекает себя на стресс. Лидер, который собирается вовлекать при помощи ужасов о том, что произойдет, если команда не сделает свою работу быстро, заведомо обрекает себя на серьезное эмоциональное выгорание. Потому что ему придется либо постоянно пугать, либо рассказывать, как здорово то, что происходит, и реанимировать каждого, а это крайне затратно.
По опыту эксперта, лучшим решением в стрессовой ситуации для лидера становится демонстрация позитивных возможностей, которые открываются при выполнении бизнес-задач. Мотивация избегания проблем работает хуже, чем вовлечение через эмоции и действия, отметила в заключение своего доклада спикер.
В завершение специализированной сессии руководитель Центра психологии тела, эксперт ИГМУ НИУ ВШЭ Юлия Харитонова обратилась к теме поддержки линейных сотрудников фармацевтических компаний. В ситуации кардинальных изменений в мотивации, в привычных рабочих процессах обычный сотрудник начинает терять в эффективности. Результативность работы персонала падает с 6-8 часов до 1,5 часов. Принимаются неверные решения, совершаются ошибки, присутствует бесконечное раздражение, бессилие, падают внимательность и активность. На всё это накладывается разочарование со стороны руководства. Кроме того, стресс влияет на гибкое отношение людей к меняющимся на глазах рабочим процессам. Юлия Харитонова поделилась опытом работы с командами, живущими в кризисном эмоциональном состоянии:
Без психологической устойчивости сотрудников результаты работы могут привести к потере заказчиков и убыткам. А бонусы и дополнительные компенсации сейчас сокращаются. Поэтому забота о снижении эмоционального выгорания становится задачей номер один. Ведь люди — не механизмы и они рады работать в полную силу, но не могут от перегрузок.
Исследования показывают: на каждый доллар, вложенный в коучинг и заботу о команде, получаем 40 долларов прибыли. Люди ценят знания, которые пригодятся им в будущем.
Помогут антистресс-программы, тренинг эмоционального интеллекта. И тогда вместо усталых людей, которые смотрят в экраны и грубо отвечают клиентам, вы получите активную команду, приносящую прибыль.
Эксперт посоветовала не заниматься успокоением сотрудников, а доверить решение этой проблемы профессиональным коуч-психологам, умеющим быстро наладить эффективную работу в компании в условиях кризиса.
