«ПРАЙД» – оптово-розничная фармацевтическая компания. В ноябре 2023 года ей исполнится 10 лет. Начало деятельности было положено с аптеки на улице Максима Горького, 234 в Нижнем Новгороде. В настоящее время мы являемся крупной оптово-розничной компанией в Нижегородском регионе. Работаем в госпитальном и коммерческом сегменте, с медицинскими центрами и аптечными сетями.
ООО «ПРАЙД» – производственная база для обучения студентов фармацевтического отделения Нижегородского медицинского колледжа (НМК) и фармацевтического факультета Приволжского исследовательского медицинского университета (ПИМУ). Студенты проходят производственную практику и на базе аптек, и на базе склада.
На сегодняшний день у нас 10 аптек в двух регионах – Нижнем Новгороде и Чебоксарах. В нашей компании трудится более 100 человек. Как оптовый поставщик мы активно работаем и отгружаем по всей территории РФ своим и наёмным транспортом. В основном мы используем автомобильный транспорт, преимуществом которого является его доступность, возможность доставки от погрузочной рампы нашего склада до двери клиента. И не менее важный момент – широкий выбор перевозчиков, если не хватает своего транспорта. Из минусов – высокая себестоимость перевозок на большие расстояния.
Наш склад расположен в городской черте близко к выезду на трассу М-7 в сторону Казани.
В 2020 году мы стали задумываться о расширении и покупке или строительстве нового склада, но пандемия внесла в планы коррективы, и мы решили увеличить хранение на существующих площадях. У нас по-прежнему ручная сборка, но с ячейковым хранением; часть процессов автоматизирована, и мы плавно подошли к вопросу оптимизации ресурсов.
Компания стремительно растёт, вместе с ней измениться должен и склад. Мы работаем в жёстких временных рамках, когда товар необходимо доставить в другой регион в строго ограниченное время. И как правило, этот товар ещё и термолабильный.
Работая в этом направлении, мы ставили перед собой следующие цели:
- Увеличить хранение, в том числе палето-мест.
- Увеличить количество и скорость отгрузки с сохранением качества.
- Сокращение издержек на одну отгрузку.
Двигаясь к цели, пришлось коснуться и вопроса мотивации сотрудников склада и логистического отдела. В процессе мы столкнулись со следующим:
1 – не все готовы тебя поддержать как руководителя и, главное, не все готовы к переменам. Что ж, это выбор каждого, и лучше в начале пути, чем после.
2 – квалификация кадров. Оказалось, что персонал нужно оценить, обучить, сформировать кадровый резерв и нанять новых сотрудников.
Сложность заключается ещё и в том, что склад имеет фармацевтическую лицензию, для ряда позиций требуется квалифицированный персонал с фармацевтическим образованием. Найти фармацевта или провизора на склад не так-то просто, а удержать тем более. Аптечные работники с лёгкостью стремятся перейти работать на склад, но когда понимают нагрузку и темп работы, оказываются к ней не готовы.
Основной дефицит, как нам показалось, был в сотруднике внутри складской логистики. И мы успешно решили этот вопрос. К нам трудоустраиваются специалисты крупных федеральных компаний. Их опыт позволяет оперативно провести аудит и внедрить необходимые изменения.
Начали мы параллельно с двух моментов: первое – опрос и оценка персонала, второе – автоматизация бизнес-процессов на тех участках компании и склада, которые на этот момент не были автоматизированы.
Первым делом оценили eNPS. Почему с него? eNPS ведь это не только о персонале и его лояльности, но и в целом о бизнесе и его успешности.
Мы хотели узнать:
- готова ли компания расти и развиваться дальше на данном этапе;
- насколько грамотно выстроена кадровая политика;
- есть ли вообще какая-либо корпоративная культура и насколько качественно она «работает»;
- сколько есть активных «амбассадоров HR-бренда» с максимальным уровнем лояльности и желанием активно искать новые возможности для развития предприятия.
В опросе приняло участие 73% сотрудников компании, или 75 человек, включая сотрудников склада.
Опрос проходил по блокам:
Взаимодействие с руководителем
- Доверие и открытость.
- Поведение руководителя.
- Свобода действий.
- Обратная связь.
- Нематериальная мотивация.
- Помощь в профессиональных вопросах.
Отношения с коллегами
- Микроклимат.
- Командная работа.
Обучение и адаптация
- Адаптация на испытательном сроке.
- Обучение как допмотивация и льгота.
- Помощь.
- Рост и развитие.
Условия труда
- Уровень з/п.
- Оборудование рабочего места.
- График.
- Допльготы (которые есть на данный момент).
Взаимодействие между отделами
- Знание, к кому обратиться.
- Взаимопомощь.
- Уважение.
- Достижение результатов.
Значимость работы
- Знание зон ответственности.
- Польза.
- Вовлечение в принятие решений.
- Влияние на личную жизнь.
- Оценка работы руководителем.
- ИПР (индивидуальный план развития).
Имидж компании
- Карьерный рост.
- Рекомендации.
- Радость от работы.
- Стабильность.
- Корпоративный журнал
- Дальнейшая работа в компании.
Плюс well—being, или личное благополучие, а именно:
- по каким направлениям сотрудники чаще всего испытывают напряжение
- и какие возможности сотрудникам были бы интересны.
Результаты опроса были следующими:
Общий процент удовлетворённости по всем опрашиваемым блокам вопросов составил 86%.
eNPS всех сотрудников ООО «ПРАЙД» = 28%.
- Сторонники (Promoters) – оценки 9-10 баллов.
- Нейтралы (Passively Satisfied) – оценки 7-8 баллов.
- Критики (Detractors) – оценки 0-6 баллов.
Вывод был следующим:
Необходимо обратить внимание на следующие блоки в отношении сотрудников:
- ОБУЧЕНИЕ
- Усилить систему адаптации.
- Разработать программу развивающего обучения сотрудников.
- Проводить обучение на регулярной основе руководителями подразделений/отделов/служб.
- УСЛОВИЯ ТРУДА
- Обратить внимание на график работы по отдельным подразделениям.
- Обратить внимание на несоответствие оплаты труда качеству работы сотрудников.
- Есть несоответствие уровня заработной платы ожиданиям сотрудников.
- Необходимо провести мониторинг заработных плат и определить объёмы и качество работ отдельных подразделений.
- ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ОТДЕЛАМИ
- Организовать взаимодействие с другими отделами компании так, что позволит добиваться высоких результатов. Для этого необходимо провести интервью с каждым подразделением. Создать проектные группы.
- ИМИДЖ
- Обратить внимание на те подразделения, где поставили низкий балл по желанию остаться в компании. Руководителям проработать с сотрудниками этот вопрос.
- Продумать и разработать ИПР для сотрудников, которым важен карьерный рост и развитие.
Опрос позволил нам понять, что заработная плата является важной, но не ключевой причиной при принятии решения сотрудником остаться в компании или уйти. Честность, открытость, ясность и прозрачность, возможность развития – вот ключевые факторы, влияющие на его выбор.
Так началась активная работа по внедрению изменений.
Нам пришлось задуматься об изменении и автоматизации бизнес-процессов склада. Этот вопрос у нас реализовывал руководитель IT-службы Вафат Шихабович Эларики. Параллельно мы работали над учётом выработки каждым сотрудником. От этого зависит, какой максимальный объём может пропустить через себя склад. Для этого мы настроили на регулярной основе поступление данных по товародвижению (грузооборот) на складе:
В подразделении СКЛАД у нас сейчас работает 10 специалистов. Основные сотрудники с фармацевтическим образованием. До этого 11 специалистов плюс 2 вакансии сборщиков. При пересчёте на одного сотрудника нагрузка оказалась невысокой, но для увеличения скорости и качества необходимо было перераспределить обязанности. Так мы подошли к оценке работы структурного подразделения СКЛАД и его персонала в том числе.
Слово «оценка» пугает сотрудников. Любое нововведение напрягает и заставляет насторожиться. Когда мы вводим изменения в рознице, такого сопротивления, как в структурном подразделении СКЛАД, мы не встречали. Отчасти это связано с тем, что в РОЗНИЦЕ чаще и на регулярной основе проходит обучение персонала и от компании, и с привлечением внешних тренеров. Склад, к сожалению, остался в стороне. До определённого момента всё устраивало, пока выручка не подошла к миллиарду, а частота отгрузок увеличилась. И тогда пришлось вводить изменения: автоматизация, регулярное обучение и переобучение персонала. Это привело и приводит к движению персонала: кто-то покидает компанию, кто-то переходит в кадровый резерв, кто-то активно включается в процесс и получает новую должность.
Успех проведённого мероприятия был обеспечен HR-службой, а именно её руководителем Анжеликой Викторовной Карякиной.
Параллельно HR-служба провела анализ заработных плат на рынке труда. Ниже пример анализа на вакансию сборщика:
Проанализировав итоги мониторинга заработных плат, проведя оценку персонала, используя результаты опроса eNPS и найдя «дыры» в бизнес-процессах, мы перераспределили обязанности, автоматизировали часть процессов, что позволило нам увеличить заработную плату ключевым сотрудникам, при этом сократив штат до 10 специалистов. Увольнять никого не пришлось, так как вместо набора людей на открытые вакансии мы внесли изменения в бизнес-процессы и продолжаем их вносить, продолжаем автоматизировать склад.
При этом мы постоянно мониторим рынок труда и держим вакансии в поиске на случай резкого увеличения отгрузок.
А для поиска персонала отлично работает акция «ПРИВЕДИ КОЛЛЕГУ». Ранее мы её использовали для розницы, теперь для всех подразделений компании.
Итого на сегодняшний день заработная плата сотрудника склада состоит из оклада и надбавки. Правильно ли это? На текущий момент да. Но уже в ближайшее время появится КОТ (критерий оценки труда) или чек-лист, который позволит учитывать влияние специалиста на результат подразделения и компании в целом.
Незавершённым на сегодняшний день остаётся для нас вопрос мотивации транспортного отдела. Связано это с тем, что использовать наёмный транспорт дешевле, чем содержать в штате водителей-экспедиторов. Рефрижераторы да, лучше свои, автомобили для экспресс-доставки пока тоже, но уже сейчас «Яндекс.Доставка» груза местами выгоднее, чем отправлять свой автотранспорт. Поэтому заработная плата водителей состоит из оклада и надбавки за дальность, как самый простой вариант мотивации. Примерили на себя мотивацию националов, для нас она неактуальна, так как количество точек у нас меньше в маршруте, а дальность такая же или больше.
Все последние годы мы нарабатывали репутацию стабильной, стремительно растущей компании. С нами интересно. У нас сотрудника ждёт развитие и карьерный рост. Сейчас на ряд позиций у нас очередь, а покинувшие ранее компанию сотрудники готовы вернуться и возвращаются работать. И это большое достижение всего нашего коллектива.
Источник – журнал GDP REVIEW 4 – V Конференции «Логистика лекарственных средств»
