Сегодняшний бизнес немыслим без инфографики. Мы окружены дашбордами, хотя всего несколько лет назад их не было ни в банковских приложениях, ни в онлайн-магазинах, ни в электронных медицинских картах. Мы буквально тонем в информации, но всегда ли она нужная? Предлагаем рассмотреть ключевые этапы создания эффективного дашборда, который не только визуализирует данные, но и превращает их в действия, помогает менеджеру быстрее принимать правильные решения.
Прежде чем приступить к технической реализации, необходимо учесть контекст происходящего и сформулировать управленческий вопрос, на который дашборд должен ответить (корректно заданный вопрос – это половина ответа). Еще один критичный для разработки параметр – точное определение целевой аудитории и технических навыков в багаже конечного пользователя. Последнее во многом определит популярность разработанного инструмента, частоту его применения и в конечном счете качество принимаемых решений.
Этап технической разработки тоже состоит из нескольких шагов, каждый из которых отличается своими особенностями, на них мы остановимся позже. Раскрытие решения и знакомство пользователя с функционалом нового инструмента – еще один этап, который надо обязательно пройти, чтобы вновь разработанный дашборд стал по-настоящему эффективным.
Управленческий вопрос
Откуда вообще берется необходимость собирать данные из разных источников и объединять их для наглядной визуализации? Как правило, менеджеры делают это для ответа на какой-то вопрос. Если он возникает регулярно, а для сбора информации требуется время, может понадобиться дашборд. От того, как качественно сформулирован вопрос, во многом будет зависеть результативность. Например, вопрос: «Что у нас с запасами?». Он имеет множество вариантов ответов, и все они будут правильными, но не все полезными.
Еще пример: вопрос задал заведующий складом (и он подразумевает определенную степень физической заполненности), а специалист по снабжению ему сообщил, что запасов хватает на продажи в ближайшем квартале. Если запрос в нашем примере сформулировать так: «Сколько палетомест склада заполнено?» – информации заведующий складом получит гораздо больше. Но что делать с этой информацией? Все еще неясно. Может быть, сегодня склад полупустой, а завтра прибудет автопоезд, и все вакантные места на складе закончатся. А может, наоборот, через пару дней приедет крупный клиент и заберет квартальную потребность, значительно снизив текущий запас до критического уровня.
Выходит, хороший вопрос будет задан так, чтобы в ответе содержались все сигналы для реагирования на различных уровнях, чтобы было очевидно, какие шаги необходимо предпринять. Если вернуться к примеру с запасами, то для отдела управления цепочкой поставок важны следующие аспекты:
- помещается ли товарный запас в выбранном горизонте планирования в физическое пространство склада,
- достаточно ли товарного запаса для обеспечения потребностей производства/выполнения плана продаж,
- возникает ли избыточный запас, который может стать низколиквидным,
- какова динамика оборачиваемости запасов по основным категориям,
- сколько денег потребуется для обеспечения входящих поставок.
Таким образом, правильный вопрос «Что у нас с запасами?» будет включать все эти и некоторые другие вопросы, и ответом станет дашборд, на котором можно увидеть статус запасов с точки зрения финансов, объемов, рисков, выполнения плана и так далее.
Целевая аудитория
Следом необходимо понять, кто является целевой аудиторией. От этого зависит основной и дополнительные параметры детализации. Например, специалисты будут использовать дашборд на уровне отдельных SKU, поставщиков, клиентов, складов, в то время как менеджеры захотят увидеть общую эффективность по категориям, бизнес-подразделениям или организации в целом. Идеальный дашборд будет содержать разные форматы агрегации данных.
Как правило, выделяют 3 уровня использования дашбордов в цепочке поставок, каждый из них соответствует разным горизонтам планирования. Когда все сотрудники опираются в своих решениях на единый источник данных, у организации больше шансов добиться желаемой прозрачности цепочки поставок и повысить качество принимаемых решений.
- Стратегический уровень: такие дашборды создаются для высшего руководства компании, чтобы отслеживать ключевые показатели продуктивности на основе надежных и релевантных данных. Они помогают руководителям принимать долгосрочные решения для стратегического планирования (например, как развивать корпоративные услуги для удовлетворения непредсказуемых рыночных потребностей) и анализировать эффективность бизнеса в широком масштабе.
- Тактический уровень: такие дашборды показывают ежемесячную, квартальную и годовую производительность компании и используются командами среднего управленческого звена. Менеджеры могут применять тактические дашборды для создания среднесрочных организационных целей, поиска возможности сокращения операционных расходов и путей реализации полномасштабных стратегических целей.
- Операционный уровень: такие дашборды помогают отслеживать повседневные процессы (выполнение заказов, производство, планирование загрузок, расчеты пространства и доставки), чтобы внести необходимые изменения в рабочий процесс и достичь выполнения краткосрочных планов.
В идеале дашборды разных уровней связаны друг с другом и обеспечивают прослеживаемость как ежедневных операций, так и общих стратегических целей. Они интуитивно понятны, составлены и описаны на доступном всем пользователям языке (без сленга) и содержат краткую справку с описанием возможностей.
Технология разработки
Задача лидера цепочки поставок, отвечающего за отчетность и анализ производительности, состоит в выборе метрик, предоставляющих комплексный обзор производительности, способствующих правильному поведению и достижению желаемых бизнес-результатов. Чтобы убедиться, что дашборд поддерживает планирование цепочки поставок, необходимо ответить на три основных вопроса:
- Какой набор метрик соответствует бизнес-стратегии, целям цепочки поставок и общим устремлениям компании? Это означает, что каждый KPI должен способствовать решению стратегических задач. Например, если нужно улучшить обслуживание, то соответствующий KPI может, в том числе, отслеживать время отклика на запросы клиентов. Таким образом, KPI будет играть роль компаса, направляющего сотрудников в сторону реализации долгосрочных планов.
- Как стандартизировать сбор, измерение данных и отчетность по метрикам в организации? Стандартизация процессов получения и анализа информации важна для обеспечения ее сопоставимости и точности. Это включает в себя использование единой системы учета, общих определений метрик и регулярного обучения сотрудников.
- Как сделать дашборд производительности полезным для ключевых заинтересованных сторон? Дашборд должен своевременно предоставлять информацию, которую можно использовать для принятия решений разной степени важности. Это означает, что метрики должны быть понятными и актуальными для каждой группы пользователей, будь то высшее руководство, менеджеры среднего звена или операционные команды.
Однако при разработке дашбордов часто возникают проблемы:
- слишком много метрик,
- ориентация компании на себя, игнорирование опыта и ожиданий клиентов,
- отсутствие стандартных метрик и определений KPI,
- нехватка действенных метрик,
- чрезмерная детализация или точность.
Для профилактики этих проблем и оценки необходимости конкретной метрики в дашборде рекомендуем принцип экспертов Gartner, представленный на схеме ниже.
Эффективный дашборд должен помогать пользователю интерпретировать данные, находить инсайты и принимать обоснованные решения. Следуя чек-листу (ниже), можно создать экземпляр, который принесет реальную пользу и станет важным инструментом в работе подразделения.
| Этап | Задача этапа | Ключевые действия |
| 1. Сбор данных и интеграция | Сбор информации из различных источников. Важно убедиться в ее надежности и обеспечить правильный расчет показателей по согласованным формулам, чтобы данные были актуальными и точными. |
|
| 2. Превращение данных в визуализацию | Подборка визуализаций и оформление графиков должны быть такими, чтобы пользователи могли легко их интерпретировать. |
|
| 3. Оценка значимости отклонений | Сравнение текущих показателей с аналогичными прошлыми периодами и целевыми значениями. Это позволяет выявить отклонения. Например, если уровень запасов в текущем квартале значительно выше, чем в прошлом, вероятны избыточные запасы. Оценка степени влияния этих отклонений на ключевые метрики, такие как оборотный капитал, поможет выявить их реальное воздействие на бизнес. |
|
| 4. Предложение способов улучшения | Дашборд должен не только выявлять проблемы, но и предлагать способы их решения. Это могут быть автоматические подсказки, которые помогут пользователю определить первопричину проблемы и предложат шаги для ее устранения. |
|
| 5. Расчет эффекта от улучшения метрики | Прежде чем предпринимать активные действия, важно оценить возможный эффект от улучшений. Это позволит понять, насколько оправданы затраты на изменения. |
|
| 6. Каждый KPI должен иметь «владельца» | Назначение владельца для каждого KPI (отдельный сотрудник или группа) обеспечивает ответственность и стимулирует заинтересованность в достижении целей. Владелец KPI должен быть наделен полномочиями и ресурсами для анализа данных и принятия необходимых мер по улучшению показателей. |
|
| 7. Общие мнения с внешними поставщиками | Работать над улучшением проблемных областей совместно со своими поставщиками, тем самым улучшая общую производительность цепочки поставок. Например, информационная панель, которая отслеживает задержку подтверждения заявки на заказ поставщиками или задержки в выставлении счетов из-за ошибок, помогает как покупателям, так и поставщикам активно анализировать и решать проблему. |
|
Коммуникационный план внедрения
Внедрение новых инструментов в ежедневную рутину всегда сопровождается вызовами. Даже самый перспективный дашборд может встретить сопротивление при внедрении по целому ряду причин:
- недостаточно удобный интерфейс. Выбор платформы и тщательное тестирование перед запуском помогут избежать этой проблемы;
- недоверие к методологии. Это особенно актуально для экспертов, привыкших полагаться на интуицию и опыт. Тем не менее, информационные технологии значительно упрощают принятие решений, освобождая время для выполнения более сложных задач;
- нежелание учиться новому. Это самая неприятная причина, и она отчасти похожа на предыдущую. По сути, эта причина – прямой саботаж, меры противодействия в данном случае понятны любому руководителю, но они выходят за рамки этой статьи.
Успешное внедрение дашборда требует обучения участников. Покажите возможности инструмента и его преимущества, предоставьте инструкции и записи обучения тем, кто не смог участвовать. Заручитесь поддержкой менеджеров и донесите информацию о новом инструменте до всех заинтересованных лиц в организации. Новый дашборд должен стать основным инструментом с согласованной даты.
Некоторые компании используют переходный период, когда существуют и старый, и новый инструменты. Мы не рекомендуем этот подход, так как валидация методологии и выбор адекватных алгоритмов должны быть проведены на этапе разработки, прежние инструменты при этом перестают поддерживаться. Так отсекается возможность применения разных данных.
Важно учитывать, что со временем может понадобиться доработка. Поэтому необходимо информировать всех участников о текущей стадии жизненного цикла продукта (пилот, разработка, внедрение, обновление и прочее) и своевременно сообщать об изменениях.
Оценка эффективности
Еще одна очень важная, но не самая очевидная задача менеджера – оценка результативности дашбордов. Ее стоит проводить регулярно и с частотой, которая позволит оценить качество принятых решений. То есть в тот момент, когда мы точно понимаем, верна ли была выбранная стратегия. Иногда такая оценка приносит неприятные открытия, но это точно полезнее для организации, чем оставаться в плену иллюзий и продолжать предпринимать неэффективные действия.
Порой инструменты, которые были полезны в прошлом, перестают работать. Тогда у нас появляется выбор, вносить ли изменения в существующий инструмент, внедрять ли принципиально новый, а может, ситуация настолько изменилась, что нужен коренной пересмотр всего сквозного процесса, а корректировка дашборда проблему не решит. Перестать делать что-то привычное, устоявшееся – одна из самых сложных задач. Для того чтобы время от времени отказываться от изживших себя инструментов, требуется управленческая смелость.
Если решение принято, опросите всех, кто потенциально мог работать с дашбордом, проверьте, не упустили ли вы какие-то процессы, в которых тоже возможно использование данных. Если кто-то все-таки применяет данные дашборда, помогите им найти новые источники информации. А потом оповестите всех заинтересованных и остановите процесс обновления.
Мы постарались охватить весь жизненный цикл дашборда от идеи до прекращения использования. И хотя такие циклы обычно занимают годы, триггером создания, как правило, являются либо структурные перестановки в организации (коренное изменение внутренних бизнес-процессов), либо внедрение новых процессов, таких как S&OP или IBP, либо усложнение под действием внешних вызовов (пандемия, геополитический, экономический кризис).
В большинстве случаев дашборды – это реакция на агрессивное изменение среды, в которой находится компания. Гораздо реже, к нашему сожалению, новые инструменты возникают как результат непрерывного улучшения процессов в рамках планомерной работы над повышением эффективности. Надеемся, что наш обзор позволит сместить акцент от реактивного следования за обстоятельствами на проактивную оценку возможностей.
Источник – Сборник GDP Review 5 VI Конференции «Логистика лекарственных средств»
