Взаимодействие с провайдерами логистических услуг: взгляд с двух сторон

Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе.
Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением.
Сунь-Цзы

Выбор провайдера логистических услуг во многом определяет, насколько успешно компания будет реализовывать свою бизнес-стратегию и достигать поставленных долгосрочных целей. Провайдер становится не просто поставщиком логистических услуг, а интегрируется в организацию.

Формируется взаимосвязь

При этом даже заключение договора с провайдером не конечная, а лишь отправная точка. С этого момента начинается длительное и увлекательное путешествие, во время которого вы будете непрерывно инвестировать в сотрудничество время, энергию, ресурсы команд, получая взамен реализацию бизнес-стратегии компании и помощь в решении экстренных ситуаций, мешающих тактическим планам.

Специфика российской контрактной фармлогистики заключается в долгосрочных договорах. Средняя продолжительность заключаемых договоров составляет порядка трёх лет, часто сотрудничество длится более долгий срок. В течение этого периода партнёрам предстоит пройти все этапы жизненного цикла взаимоотношений:

• старт сотрудничества
• рост / стабилизация процессов
• зрелость коммуникаций и процессов
• упадок (расторжение) или выход на следующий виток

При этом постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса испытывают процессы на прочность и регулярно ставят перед выбором: перейти на новый виток взаимных отношений или перейти к этапу их терминации.

Что позволяет не сваливаться на этап расторжения договора и является бустером выхода на новый виток?  Чаще всего трансформация взаимоотношений и обновление процессов происходит под влиянием следующих факторов:

• стратегические изменения в компании, которые поддерживает поставщик;
• внешние изменения, в том числе законодательные, к которым стороны эффективно адаптируются;
• новые тренды, например дистанционная торговля лекарственными препаратами;
• вызовы и угрозы, такие как изменения в глобальной логистике;
• тендер и бенчмарк, в ходе которого у инициаторов появляется взвешенная и объективная оценка предлагаемых услуг, уровня сервиса и стоимости. В результате эффект распространяется в том числе на поставщиков услуг, так как обратная связь помогает оценить свои позиции по отношению к текущей норме рынка.

И практика показывает, что без непрерывного выравнивания стратегий, обсуждения взаимных ожиданий, двусторонней обратной связи и поиска решений обе стороны неизбежно начинают терять эффективность. В таких условиях ни о какой реализации стратегии речи идти не будет, более того, под угрозой могут оказаться даже ежедневные операции.

Для эффективного сотрудничества и быстрого принятия решений важно организовать непрерывный диалог, обмен информацией на разных горизонтах планирования:

• краткосрочные планы для тактического управления;
• среднесрочные планы внедрения изменений и повышения операционной эффективности;
• долгосрочные планы для выравнивания стратегии.

Выравнивание должно происходить последовательно на всех уровнях, что позволяет сократить время на разработку и принятие эффективных решений, повысить качество их реализации и в конечном итоге сократить затраты с двух сторон.

Правильно сформулированные потребности и задачи со стороны заказчика определяют вектор развития провайдера. Под ожидания и потребности заказчика с той или иной скоростью реагирует поставщик, предлагая решение. При этом особенно ценится умение провайдера предвидеть спрос и предложить на опережение новую ценность – можно сказать, что это действительно высший пилотаж. И хотя договориться, как известно, можно обо всем, иногда провайдер реагирует возражениями и отказом.

Корневая причина разногласий в большинстве случаев – несинхронизированные ожидания сторон, информационный вакуум участников. Где разумный предел взаимной открытости и прозрачности? Как эффективно выстроить взаимодействие? Каким набором компетенций должен обладать провайдер для эффективного оказания услуг? Какие ожидания от партнёрства у каждой из сторон и как их правильно формализовать? Эти вопросы приходится решать ежедневно на разных уровнях управления, прилагая усилия с двух сторон. И достижение максимальной прозрачности отношений в итоге обогащает обе стороны взаимодействия.

Давайте остановимся на двух ключевых векторах, которые, по нашему мнению, обеспечивают высокое качество взаимодействия:

1. Поддержание эффективных операций (см. чек-лист самооценки № 1).
2. Управление изменениями и проектный менеджмент (см. чек-лист самооценки № 2).

Вектор 1: ОПЕРАЦИОННОЕ СОВЕРШЕНСТВО. Когда мы говорим об эффективных операциях, мы в первую очередь имеем в виду выполнение планов. Об успехе или неудаче каждая компания судит по собственной системе KPI, которая позволяет отслеживать с незначительной временной задержкой статус исполнения планов относительно годовой цели и строить проекцию до конца года. В то же время применение внутренних целей в качестве KPI для работы с провайдером не представляется возможным как по соображениям конфиденциальности, так и по соображениям низкой эффективности такого подхода. Вместо этого требуется перевод KPI на язык операционного взаимодействия. Например, для выполнения плана следующего квартала компания должна продать на Х млн руб. С точки зрения логистики это означает, что на склад будут привезены товары в объеме Y упаковок, которые будут размещены на Z палетах. Добавим к этому расписание поставок, учтём неритмичность, связанную с проблемами в международных логистических цепочках, отразим также срочность и получим на выходе план совместной работы. Под такой план, даже при наличии объективных ограничений и неточностей, всегда можно спланировать необходимые ресурсы и заранее обсудить варианты действий на случай отклонений.

Примером декомпозиции KPI компании в совместные параметры для отслеживания являются такие высоковостребованные сегодня инструменты цифровизации и визуализации, как автоматические дашборды и личные кабинеты с персонализированными данными. Принципиально важно при этом отслеживать те параметры, которые позволяют своевременно принимать управленческие решения, объективно отражают процессы и обобщают информацию. Автоматизация процессов, переход на электронный обмен данными и в перспективе переход к автоматизации прогнозирования операционной деятельности во многом зависят от качества сбора данных и обмена информацией между провайдером и организацией.

Есть одна опасность, которую стоит упомянуть: односторонний порядок введения KPI. Как часто принято говорить, клиент всегда прав. При этом если KPI, которые просит внедрить клиент, не несут никакой ценности для логистического провайдера, то, возможно, стоит совместно обсудить, какие ещё варианты возможны, и, если найдётся достойная альтернатива, заменить. Отслеживание KPI, имеющих ценность для обеих сторон, позволит вывести диалог о поиске win-win решений на новый уровень, поскольку покажет как сильные стороны существующих процессов, так и зоны для улучшений.

Отклонения от этого вектора приводят к сбоям и негативным последствиям:

=> неэффективное использование ресурсов, которое конвертируется в дополнительные расходы

=> срывы и задержки процессов в пиковые периоды из-за отсутствия прогнозов

=> ошибки бюджетирования с двух (!) сторон из-за несинхронизированных ожиданий об объёмах и стоимости услуг

Вектор 2: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ИЗМЕНЕНИЯМИ.  Вторым вектором повышения эффективности информационным потоком является управление изменениями и проектный менеджмент. Не будем останавливаться подробно на причинах, по которым изменения происходят. Скажем только, что изменения неизбежны. И хотя часто можно наблюдать попытки оставить процессы статичными, более продуктивна стратегия внедрения изменений. Масштаб изменений может быть различным:

от небольших отдельных инициатив

=> к программам оптимизации операционных расходов

=> и далее до крупных совместных стратегических проектов как ответу на долгосрочные вызовы и инициативы.

Ключевым фактором успеха в достижении целей, связанных с изменениями, вновь является правильная коммуникация на всех этапах проектов (а мы рекомендуем именно проектный подход к управлению изменениями). В совместную рабочую группу необходимо включать представителей с обеих сторон, постановка целей должна быть согласована менеджментом с двух сторон, а промежуточные вехи заранее представлены всем участникам. Ожидания, сформулированные в виде однозначной и понятной цели проекта, помогут участникам проекта не терять фокус по мере продвижения, менеджменту и заинтересованным сторонам – отслеживать прогресс, а на этапе завершения проекта это позволит избежать разного понимания итогов. Не будем повторять принципы управления проектами, но напомним, что все изменения, которые возникают по ходу, необходимо надёжно фиксировать, не допуская при этом размывания цели проекта. Следует иметь в виду, что иногда изменения ведут к изменению бюджета и/или сроков внедрения, что может стать источником серьёзного недопонимания между сторонами. Именно поэтому максимальная прозрачность относительно взаимных ожиданий позволит найти оптимальное для всех сторон решение, которое поддержит эффективное взаимодействие на всех этапах вплоть до успешного внедрения.

Отклонения от этого вектора в свою очередь приводят к последствиям и рискам:

=> если изменение связано с меняющимися регуляторными требованиями, то возникает риск нарушения законодательства с юридическими последствиями

=> если проект реализуется как стратегическая инициатива, то возникает угроза прерывания бизнес-процессов и финансовых потерь

Чек-лист самооценки № 1. Поддержание эффективных операций

1. Системы показателей эффективности (KPI) взаимосвязаны – выбранные для мониторинга эффективности складской логистики KPI непосредственно влияют на KPI (более формулируют) операционной деятельности заказчика и связаны с ними.
2. Внедрены инструменты мониторинга операционной деятельности (количество операций в смену-день-неделю-месяц-квартал).
3. Внедрена практика регулярных business review meetings на уровне менеджмента организаций.
4. Ведётся аналитика количественных показателей за прошлый период (месяц/квартал), на основании которой можно перспективно планировать затраты/бюджет будущих периодов.
5. Ключевые факторы колебания объёмов понятны как заказчику, так и провайдеру.
6. Бизнес-процессы описаны и регулярно оцениваются, корректируются.
7. Ключевые требования к процессам понятны исполнителям как на стороне заказчика, так и провайдера.
8. О важных и влияющих на процесс операционных сбоях стороны предупреждают друг друга в момент возникновения, сообщают о выполняющейся коррекции и сроках устранения.
9. Причины операционных сбоев открыто анализируются и обсуждаются, согласовываются совместные планы улучшений.
10. Прогноз объёмов направляется и своевременно корректируется, внедрена практика сравнения объемов – план vs. факт.

Чек-лист самооценки № 2. Управление изменениями и проектный менеджмент

1. Цель проекта сформулирована по методу SMART и понятна участникам проектной команды с двух сторон.
2. Сформирована проектная команда, включающая специалистов с двух сторон. Руководители проектов определены и понятны уровни принятия решений.
3. Основные этапы проекта закреплены за владельцами, бюджет определён и согласован сторонами (оформлен договор или дополнительное соглашение к существующим контрактным обязательствам).
4. Руководитель проекта совместно с экспертами по направлениям определил, какие компетенции необходимы для выполнения проекта.
5. Стороны договорились о том, какие компетенции предоставляет заказчик, а какие – исполнитель (провайдер логистических услуг), а также о необходимости внешних консультаций, бюджете, и определили, кто отвечает за коммуникацию с внешними консультантами.
6. Есть дата завершения проекта, к которой стремится проектная команда, и график проекта, который позволяет оценить риски несоблюдения сроков проекта или возможности опережения графика.
7. Проектный менеджер проводит регулярные встречи с проектной командой, а также встречи с представителями руководства заказчика и исполнителя для освещения хода проекта.
8. Сформирована команда единомышленников, проект одобрен на уровне организации, команды понимают и принимают цели, поддерживают внедряемые изменения.
9. Стороны определили, с чьей стороны формируется проектная документация и её состав (план проекта, техническое задание, спецификация и т.д.).

10. Каждый успешный этап проекта и завершение проекта в целом отмечается как важное событие, внедрена и поддерживается культура признания результатов.

Литература

Источник – журнал GDP REVIEW 4 – V Конференции «Логистика лекарственных средств»