Современные системы для автоматизации бизнес-процессов склада позволяют увеличить эффективность складской логистики и снизить операционные издержки. Одним из лидирующих решений на мировом и российском рынках является WMS-система от компании SAP – SAP Extended Warehouse Management (SAP EWM).
В данной статье я хочу сконцентрироваться не на большом количестве наших успешных проектов и отличных результатах, которые они дали нашим клиентам. Подробнее остановлюсь на том, какие трудности возможны на пути к успешному завершению проекта.
Факторы, влияющие на успех проекта:
1. Наличие реалистичного и сбалансированного функционального и организационного объема проекта
Одним из факторов, влияющих на результаты проекта, является наличие или отсутствие реалистичного и сбалансированного объема проекта, учитывающего цели, ограничения бюджета и конечные сроки. Рассмотрим критерии, соблюдение которых позволит подготовить сбалансированный объем проекта:
- Четкий функциональный и организационный объем в техническом задании.
Техническое задание необходимо проектным командам для того чтобы качественно и в запланированные сроки реализовать решение, удовлетворяющее потребности заказчика. Согласно данному документу, проектная группа будет разрабатывать ресурсный календарный план и реализовывать именно тот функциональный объем, который отражен в техническом задании. Некорректное или неполное описание объема проекта будет отнимать время проектной группы для его детализации и уточнения.
- Наличие у руководителей проекта со стороны заказчика и исполнителя компетенций, необходимых для правильного планирования и оценки проекта.
На этапе планирования и оценки проекта руководители внимательно оценивают состав работ, рассчитывают трудозатраты, подбирают оптимальную проектную методологию. И уже с учетом проектной методологии формируется календарный ресурсный план. Если руководители проекта допускают серьезные ошибки на этапе планирования и оценки, то на этапе реализации проекта специалисты будут работать в режиме цейтнота, переключаться с одной задачи на другую, тратить время на неприоритетные активности. В итоге сроки проекта будут увеличены, а качество снизится.
Как сказал мне много лет назад руководитель проекта из Германии, работавший на одном из наших российских проектов, есть огромная разница между ведением проекта на Западе и ведением проекта в России, дословно: «Когда на Западе приглашают дорогих внешних консультантов, то внимательно слушают, что они говорят, и выполняют рекомендации. В России же, когда приглашают дорогих консультантов, тоже внимательно слушают, что они говорят, но делают по-своему».
Очень часто в ходе первых коммуникаций представители компании-заказчика настаивают на более сжатых сроках реализации проекта, не принимая во внимание наработанный опыт исполнителя. Интегратор, который дорожит своей репутацией и настроен на долгосрочное сотрудничество, предложит заказчику оптимальный календарный план, в рамках которого будет реализовано качественное цифровое решение.
Согласиться на нереалистичные сроки реализации проекта обычно готовы либо не имеющие опыта работы на схожих проектах ИТ-компании, либо компании, которые стремятся выиграть тендер любой ценой и действующие по принципу: «Полезем в драку, а там посмотрим…». Дав заниженную цену на начальном этапе, они пытаются «выбить» у клиента дополнительный бюджет на изменения во время осуществления проекта. Если же этого не произойдет, то цифровой проект будет реализован либо не в полном объеме, либо будет выполнен с серьезными системными ошибками.
Чтобы избежать ошибок на стадии планирования проекта, заказчику необходимо внимательно изучить проектный опыт интегратора, ознакомиться с референциями компаний, в которых аналогичное решение уже было реализовано, и на основе полученной информации сделать выбор в пользу исполнителя, имеющего наиболее релевантный опыт и предлагающего реалистичные сроки завершения проекта.
2. Правильное формирование проектных команд
Еще один фактор, влияющий на результаты проекта – правильное формирование проектных команд. Причем сбалансированная проектная команда со стороны заказчика не менее важна, чем экспертная группа исполнителя проекта.
Что важно учитывать заказчику при формировании внутренней проектной группы? Во-первых, необходимо обеспечить участие в проекте всех ключевых бизнес-пользователей цифрового решения. Так как в проектах внедрения SAP-технологий автоматизируется не отдельная функция, а сквозные бизнес-процессы, важно, чтобы в составе рабочей группы были задействованы представители всех подразделений, участвующих в процессе, который должен быть автоматизирован.
В противном случае проектная группа может упустить из виду важные детали, и реализованное решение потребует потом доработки. Это повлечет за собой дополнительные временные и материальные затраты.
Специалисты, входящие в состав проектной группы, должны быть замотивированы и иметь достаточное количество времени для участия в проекте. Участников цифрового проекта необходимо освободить от части операционной деятельности и продумать для них наиболее подходящие варианты мотивации – различные виды нематериального поощрения, продвижение по карьерной лестнице, премирование.
Основное требование к проектной команде со стороны партнера по внедрению – это наличие опыта реализации подобных задач, готовых акселераторов и наработок. Если речь идет о продуктах и системах, которые ранее не внедрялись в России, а были реализованы только в других странах, то целесообразно привлекать исполнителя, имеющего опыт внедрения этих программных продуктов.
3. Серьезное отношение к промежуточным результатам проекта
Оценке промежуточных результатов необходимо уделять особое внимание, потому что цена ошибки и невнимательности может быть очень высока, так как данный фактор проявит себя на финальных этапах проекта или даже после продуктивного старта.
Во время сессий с демонстрацией промежуточных результатов заказчик может ознакомиться со схемами бизнес-процессов, реализованными бизнес-сценариями и при необходимости внести свои корректировки. Доработка решения по итогам оценки промежуточных результатов стоит меньших ресурсных затрат, чем корректировка цифрового решения на финальных этапах проекта.
4. Достаточное наличие полномочий у выделенной команды для принятия стратегических решений
Зачастую на масштабных цифровых проектах возникают ситуации, когда необходимо согласовывать и принимать важные стратегические решения, а полномочиями обладает только высший топ-менеджмент, который в силу загрузки имеет ограниченный ресурс времени и недостаточно погружен в проект.
Для того чтобы процесс не затягивался из-за длительных внутренних согласований, заказчику необходимо уже на этапе подготовки к проекту предусмотреть подобные ситуации и спланировать, как будет происходить делегирование полномочий принятия определенных решений и как найти подход к топ-менеджменту, когда требуется его участие.
5. Понимание значимости таких проектных задач, как подготовка данных и справочников, тестирование и обучение
Подготовка данных и справочников в проектах внедрения решений на базе SAP играет значительную роль, но часто недооценивается заказчиком. Технологии SAP предназначены для автоматизации сквозных бизнес-процессов, а большая часть бизнес-логики завязана на различных маркерах и индикаторах на уровне справочников поставщиков, клиентов, товаров и так далее. Система считывает маркеры и индикаторы данных, сопоставляет их и автоматически принимает решение, как выполнять расчет или функцию. Если в исходных данных была допущена ошибка, то результаты работы системы окажутся некорректными, и эффект от автоматизации бизнес-процессов будет практически нивелирован, как говорится, мусор на входе – мусор на выходе (принцип GIGO – от английского garbage in, garbage out). Поэтому на старте проекта необходимо проводить дополнительную оценку текущего состояния справочников и рассчитывать трудозатраты на сбор и подготовку данных.
Важную роль в проекте играет тестирование реализованного решения. Это связано с тем, что ошибки, допущенные на первоначальном этапе проекта, устранить гораздо проще, и зачастую такие ошибки не влияют на конечный результат. Однако при недостаточном тестировании цифрового решения программные ошибки выявляются уже после запуска системы в продуктив – в результате устранять их сложнее, а запланированные бизнес-результаты будут достигнуты с запозданием.
И в заключении отмечу, что уровень подготовки пользователей к работе с системой также влияет на результаты проекта. Чем больше времени будет уделено обучению пользователей, тем меньше страха у них будет перед использованием нового программного продукта. А это означает, что они будут совершать гораздо меньше ошибок на начальном этапе работы с системой, и это позволит быстрее достигнуть поставленных бизнес-целей проекта. Дополнительно качественное обучение бизнес-пользователей дает заказчику возможность нарастить сильную внутреннюю экспертизу, после чего обучение новых сотрудников будет проходить уже внутри компании-заказчика силами обученных специалистов.
Справка о компании:
NOVARDIS – стратегический партнер SAP в России и странах СНГ. Компания реализует проекты цифровизации и автоматизации бизнес-процессов на базе решений SAP, а также занимается заказной разработкой решений под задачи клиента и последующей их поддержкой. NOVARDIS обладает крупнейшим портфолио проектов внедрения SAP по различным направлениям: управление складами и транспортной логистикой, производство, e-commerce, управление взаимоотношениями с клиентами, цифровой маркетинг, финансовый и управленческий учет, бизнес-аналитика, веб-сервисы и мобильные приложения.
Источник: GDP REVIEW 2 — Сборник практических статей III Международной конференции Логистика лекарственных средств 
