Группа компаний ВИК создана в 1990 году и на сегодняшний день занимает лидирующую позицию на российском рынке ветеринарной фармацевтики, а также является крупнейшим российским производителем ветеринарных препаратов. За 30 лет работы были запущены два производственных комплекса, аккредитованы три научно-исследовательские лаборатории, налажена реализация продукции через 21 офис и семь распределительных центров в центральных городах России, Белоруссии и Казахстана. Ассортимент выпускаемой продукции содержит более 250 наименований разных фармакотерапевтических групп: антибактериальные, противопаразитарные, гормональные, нестероидные противовоспалительные, витамины и прочие ветеринарные препараты, косметические средства по уходу за животными, а также кормовые добавки.
По данным исследования, проведенного Российской Ветеринарной Ассоциацией по итогам 2015 и 2016 года, ГК ВИК — крупнейшая ветеринарная компания России по объему выручки.
 Группа компаний ВИК, директор по логистике |
 Группа компаний ВИК, менеджер по качеству |
За продвижение, маркетинг, логистику и в целом дистрибуцию ветеринарных препаратов отвечает компания «Торговый дом ВИК», входящая в состав ГК ВИК. «Торговый дом ВИК» реализует продукцию собственного производства и осуществляет дистрибуцию отечественных и импортных лекарственных препаратов, средств гигиены и санитарии, инструментария, лабораторного оборудования и других видов ветеринарных товаров. Также компания является крупнейшим дистрибьютором зарубежных ветеринарных компаний. Безусловно, рынок ветеринарной продукции в России насыщен и компаниями-производителями, и дистрибьюторами. В условиях интеграции крупнейших российских агрохолдингов и наращивания экспортного потенциала диверсификация и развитие своих конкурентных преимуществ участниками ветеринарного рынка становится залогом успеха бизнеса. Для того чтобы гарантировать надежность процессов грузопереработки и транспортировки в России и за ее пределами, а также высокую степень ответственности за качество своих поставок, руководством ГК рассматривался вопрос о внедрении в работу «Торгового дома ВИК» такой системы менеджмента качества, которая смогла бы обеспечить максимальную прозрачность процесса дистрибуции на каждом этапе жизненного цикла продукции, его безопасность и соответствие требованиям российских и международных стандартов в области управления качеством. Ведь в сегодняшней рыночной ситуации иметь только известный на рынке бренд недостаточно – необходимо ежедневно подтверждать, что наша продукция на протяжении всего маршрута в цепочке поставок от производства до потребителя не теряет заявленных свойств, производится, хранится и транспортируется в соответствии с установленными нормами и правилами. Также, принимая во внимание то, что география размещения логистических подразделений компании велика (семь распределительных центров с собственным автопарком на территории России от Белгорода до Новосибирска), регулярно возникает необходимость в управлении стандартизацией и систематизацией подходов к процессам, связанных с:
- обучением персонала,
- подготовкой и актуализацией локальной нормативной документации,
- контролем соблюдения принципов построения единых технологических процессов, связанных с грузопереработкой и транспортировкой,
- соблюдением лицензионных норм и правил.
Проанализировав возможные варианты, было принято решение о добровольном переводе всех процессов в соответствие с правилами надлежащей дистрибьюторской практики Евразийского экономического союза (good distribution practice – GDP). Безусловно, основным критерием принятия такого решения было желание развивать функционал управления качеством в подразделениях ГК ВИК в рамках GxP-практик. Если работа наших лабораторных и производственных комплексов давно и успешно основывается на принципах GLP и GMP, так как это обязательное и неотъемлемое условие клинических исследований и производства лекарственных препаратов для ветеринарного применения, то в системе распределения сертификация в рамках GDP является добровольной. В связи с этим возник резонный вопрос – какие еще преимущества мы можем получить от имплементации системы менеджмента качества в «Торговом доме ВИК», в каких областях и сферах ее применить, какие принципы реализовать и что получить в качестве результата? Области применения – хранение и грузопереработка, организация и управление транспортировкой, эксплуатация собственного парка транспортных средств, документальное обеспечение движения материальных потоков, управление закупками и снабжением, включая взаимодействие с поставщиками, деятельность в области охраны труда, пожарной и экологической безопасности, административно-хозяйственный функционал и другие.
Подходы к реализации принципов GDP:
- Системный подход во всем.
Системный поход как основа любых управляемых процессов является необходимостью при работе в рамках системы управление качеством. И именно системный подход важен при планировании и выстраивании рабочих бизнес-процессов в единой плоскости, с единым подходом к выполнению бизнес-процессов во всех подразделениях вне зависимости от их географического расположения и функциональной принадлежности. В особенности это касается сквозных процессов, выполняемых смежными подразделениями, на стыках которых порой может «искрить». Однозначно, системный подход найдет свое отражение и в подходе к обучению персонала, для того чтобы весь задействованный в системе персонал четко и однозначно осознавал совершаемые действия: для чего, как, какого результата следует ожидать. Впоследствии это даст возможность непрерывного контроля над работой исполнителей процессов, а также полноценного анализа функционирования рабочих систем со стороны руководства. Важно, чтобы процедура работы с отклонениями от заданных параметров также была интегрирована в рабочую систему.
- Прозрачность и прослеживаемость.
Являются одними из ключевых показателей уровня бесперебойной работы системы менеджмента качества. Чем четче и доступней описана система, определены конкретные операционные шаги, тем выше уровень доказательной базы в случае выявления отклонений или отзыва продукции. Также благодаря введенной системе менеджмента качества можно проследить всю цепочку движения препарата – от закупки сырья до конечного потребителя, уточнить в случае необходимости, кто из персонала отвечает за конкретную операцию и проследить выявленные ошибки. Такой же принцип может быть применен и для любых других процессов, даже тех, которые напрямую не оказывают влияния на качество препарата, но могут негативно отразиться на качестве дистрибуции и уровне клиентского сервиса, что в таком случае определит необходимость проведения тех или иных корректирующих мероприятий и не в режиме устных обсуждений, а документально оформленных.
- Межфункциональное взаимодействие.
Мало нести персональную ответственность за выполнение каких-либо функций. Важным моментом является то, что при переходе на работу в системе управления качеством все структурные подразделения, участвующие в процессе, оказываются перед необходимостью тесного взаимодействии в связи с тем, что появляется практически 100% прослеживаемость действий, а отклонения от процедур фиксируются. Соответственно, эффективность выполнения процессов, которая зависит от работы служб, может оцениваться не по показателям каждого отдельного подразделения, а по результатам выполнения всего сквозного процесса. Безусловно, это должно стать триггером для более плотной работы сотрудников смежных подразделений по поиску решений в формате «выиграл – выиграл». Стоит также отметить, что все изменения, происходящие в процедурах каждого подразделения, которые могут повлиять на процесс в целом, должны доводиться до сведения смежных подразделений, что позволит каждому подразделению оценивать, во-первых, степень влияния на смежные процедуры, а во-вторых – иметь возможность рассмотреть опыт изменений у коллег на возможность применения в своих подразделениях для повышения эффективности операций.
- Управление рисками.
Риск-ориентированный подход является ключевым в системах управления качеством. Этот же принцип должен стать «лейтмотивом» и в других операционных процессах. Прежде чем принять ответственные решения об изменениях в тех или иных процедурах, необходимо оценить возможные риски, в том числе те, которые не оказывают прямого влияния на качество нашей продукции, но могут привести к репутационным, экономическим, правовым и другим издержкам. Такой подход позволит разработать систему предупреждающих действий, которые направлены на избежание, а не на устранение уже случившихся инцидентов.
- Не задокументировано – не существует.
Девиз, который очень хорошо характеризирует подход к управлению документами в системе управления качеством и который успешно мог бы применяться для построения принципов управления документами в операционных процессах. Нередко в различных подразделениях могут использовать отличающиеся друг от друга подходы к организации документов, в первую очередь это касается рабочих (операционных) инструкций, памяток и регламентов. Например, необходимость вести четкий перечень использующихся документов, такой как реестр системной документации, позволит в любой момент проанализировать и полноту необходимой для процессов документации и ее состояние. Реализация правила актуализировать документы по мере производственной необходимости позволит максимально эффективно обучать новых сотрудников избегать ошибок в работе. Также это позволит минимизировать риски вследствие человеческого фактора, исключить несоответствия в документах и операциях, даже если кажется, что «вроде бы» ничего не изменилось. Подобный подход определяет вектор работы в плане разработки стандартных операционных процедур (СОП). При их разработке необходимо привлекать непосредственных исполнителей процессов, мотивировать персонал ответственно подходить к работе над документами, учитывать их замечания, не выходящие за рамки главных принципов. Итогом должно стать создание абсолютно рабочих СОП, прозрачных и понятных персоналу.
- Партнерство на международном уровне.
Обязательность внедрения правил GDP отсутствует на локальном уровне, однако востребована на международном. Принципы являются основой для лицензирования компаний по надлежащей практике ведения оптовой торговли лекарственными средствами международного уровня и позволяют регулировать все этапы движения препарата от производственной площадки до конечного потребителя. В соответствии с этим, выстроенные в рамках правил надлежащей дистрибьюторской практики операционные процессы являются безусловным конкурентным преимуществом во взаимодействии с зарубежными партнерами. Внедрение принципов системы GDP – это своего рода визитная карточка и показатель статуса компании, подтверждение степени ее ответственности перед партнером. Это доказывает, что мы готовы играть на международной арене открыто, все наши действия, включая отзывы и отклонения, задокументированы, мы несем ответственность за свою продукцию, мы готовы к партнерским аудитам.
Безусловно, прежде чем определить возможности применения принципов GDP в операционной работе, мы озадачились вопросом – насколько процесс может быть ресурсозатратным и возможно ли перейти на данный уровень своими силами? Также важно, какие финансовые вложения при этом потребуются.
Первое необходимое требование – это наличие в штате менеджера по качеству, который будет являться центром компетенций в компании и сможет консультировать сотрудников по любым вопросам, связанным с работой в рамках принципов. Основная цель – донести до сотрудников суть принципов изменения, методологию проведения «акклиматизации» подразделений. Главная задача – это спустить информацию «сверху вниз» постепенно, дозировано и доступным языком.
Следующим необходимым требованием должно стать составление адаптивного плана мероприятий по внедрению принципов и обучению персонала. Уровень подготовки сотрудников различен, поэтому первичное обучение персонала, согласно разработанным планам, в каждом подразделении должно быть сфокусировано на демонстрации сотрудникам преимуществ работы принципов, их прозрачности и возможности сокращения рисков, что впоследствии позитивно скажется на качестве работы и результатах и в итоге позволит сократить риск возникновения ошибок, претензий, отклонений и разработки планов корректирующих и предупреждающих действий.
Дальнейшим шагом будет необходимость разработки и запуска в работу СОП по основным процедурам – буквально пошаговых инструкций, которые будут выполнены в едином стандартизированном формате и должны быть понятны и доступны для всего персонала. На этом этапе важными составляющими являются описание всех ключевых процессов с вовлечением в работу непосредственных исполнителей, отработка всех блок-схем с учетом оценки рисков без возможности персонала принимать самостоятельно «правильные» решения, визуализация процессов – размещение памяток, инфографических материалов, приложений и другой сопутствующей информации.
После реализации этих шагов начинается работа с записями, отклонениями, изменениями –непрерывная работа, позволяющая объединить деятельность структурных подразделений в направлении повышения эффектности процессов дистрибуции. Важным будет определить периодичность проведения аудита и актуализации рабочей документации, а также процедур по внесению в нее изменений. Здесь работает принцип соединяющихся сосудов – невозможно внести изменения в работу одного подразделения, не привлекая внимания смежных отделов, которые участвуют в сквозных бизнес-процессах. Каждый новый шаг отображается в последующем, и так актуализируется вся задействованная цепочка.
Все эти мероприятия вполне можно реализовать собственными силами, не привлекая особых дополнительных ресурсов, но важно отметить, что ключевым критерием внедрения такого подхода при планировании и реализации дистрибьюторской деятельности должно стать осознание сотрудниками преимуществ, которые они могут получить в сравнении с затратами на обеспечение изменений и, разумеется, их общая вовлеченность.
Резюмируя, хотелось бы отметить, что в условиях высокой конкуренции на большинстве мировых рынков и широчайшего разнообразия товаров и услуг качество самого товара уже не является определяющим преимуществом при выборе потребителем. Именно «продукт», который включает в себя высококачественный товар и высокий уровень предпродажного и послепродажного сервиса, может быть востребованным и иметь успех у потребителя. И, безусловно, высокий уровень сервиса может быть достигнут только слаженной работой всей команды, которая однозначно понимает цели, общий вектор развития бизнеса и, самое главное, планирует и осуществляет свою работу в единой системе координат. И мы уверены, что принципы, заложенные в систему менеджмента качества, могут стать той самой системой, которая позволит определить принципы, влияющие на эффективность бизнес-процессов, а значит, и весь процесс дистрибуции.
Источник: GDP REVIEW 2 — Сборник практических статей III Международной конференции Логистика лекарственных средств
