17 Марта 2000 года на фабрике компании Philips, занимающейся производством микрочипов, в г. Альбукерке, штат Нью Мексика, США, случился пожар из-за скачка напряжения, вызванного ударом молнии в высоковольтную линию электропередачи.
эксперт по вопросам GMP/GDP,
сертифицированный внутренний
аудитор CIA
В считанные минуты производственные линии были серьёзно повреждены, кроме того, были уничтожены заготовки для микрочипов в объёме, достаточном для производства нескольких тысяч мобильных телефонов. Однако этим проблемы не ограничились. В результате срабатывания спринклеров и задымления в помещениях фабрики миллионы чипов, предназначенных для производства мобильных телефонов, оказались испорченными.
Крупнейшими потребителями продукции альбукерской фабрики являлись Nokia и Ericsson, конкурирующие друг с другом за лидерство на рынке телефонии, который на тот момент переживал взрывной рост, измеряемый двузначными числами. Сразу после пожара Philips проинформировала своих клиентов о произошедшем, уточнив, что в течение недели все возникшие проблемы будут устранены. Дальнейшие действия Nokia и Ericsson оказались диаметрально противоположными, что привело к весьма различным последствиям для этих компаний.
Philips поставляла пять различных микрочипов, используемых в производстве мобильных телефонов Nokia, два из которых не имели аналогов. Несмотря на то, что изначально предполагалось, что последствия пожара будут носить ограниченный характер, высшее руководство Nokia было оперативно проинформировано о случившемся согласно принятым в компании правилам коммуникации в отношении потенциальных проблем с поставками. Сразу после этого был введён ежедневный мониторинг выполнения заказов вместо стандартного еженедельного контроля. Вскоре руководство компании Philips признало, что на восстановление производства уйдут месяцы. К этому моменту между компаниями Nokia и Philips была достигнута договорённость о частичном переводе производства на другие фабрики в Амстердаме и Шанхае; кроме того, благодаря усилиям инженеров Nokia были разработаны модификации чипов, которые могли быть произведены на сторонних фабриках, восполнив образовавшийся дефицит незаменимых компонентов. Также были достигнуты договорённости с производителями в Японии и США, которые обязались поставить Nokia в совокупности два миллиона чипов. В результате оперативного информирования руководства, эффективной программы управления поставщиками, в том числе наличия альтернативных поставщиков, Nokia удалось не только избежать потерь 5% общего объёма продаж компании, но и увеличить свою долю на рыке мобильных телефонов с 27% до 30% в течение года за счёт потерь Ericsson.
А что же Ericsson? Высшее руководство компании было проинформировано о масштабах случившегося только спустя несколько недель, в то время как Nokia уже разработала планы по обеспечению альтернативных каналов поставок и зарезервировала имеющиеся мощности Philips. Поэтому, когда руководство Ericsson обратилось к Philips с вопросом о восстановлении снабжения, ему пришлось довольствоваться вежливым отказом. В отличие от Nokia у Ericsson не было утверждённых поставщиков, которые могли бы восполнить дефицит. В результате компания Ericsson уступила часть рынка своему прямому конкуренту Nokia, рыночная капитализация уменьшилась на 50% в течение девяти месяцев с момента, когда было официально объявлено о том, что из-за пожара Ericsson не сможет восстановить поставки своей продукции в запланированном объёме, а суммарные потери подразделения, занимающегося мобильными телефонами, составили $1,68 млрд[1]. Вскоре после описываемых событий руководство Ericsson приняло решение продать мобильное подразделение бразильской Flextronics. Финансовое положение Ericsson стабилизировалось к 2004 году, однако это была уже совсем другая компания. Объём продаж сократился на 51,7% с 273,569 млрд крон до 131,972 млрд крон[2]. По итогам 2021 года объём продаж составил 232,3 млрд крон[3], т.е. меньше, чем он был в докризисном 2000 году!
Описываемые события стали без преувеличения хрестоматийными в контексте изучения разработки планов по обеспечению непрерывности бизнеса, как нужно и не нужно делать. Прошло более двадцати лет, но актуальность этого случая сохраняется и сегодня. Ускорившаяся глобализация, рост взаимосвязанности цепочек поставок между различными игроками рынка, изменения климата и связанные с этим природные катаклизмы, геополитическая напряжённость, экономические кризисы, пандемии и ряд других факторов делают управление рисками и обеспечение непрерывности бизнеса только более актуальными. И нет никаких оснований полагать, что в будущем их актуальность уменьшится, скорее наоборот. А раз так, то имеет смысл уделять самое пристальное внимание данным вопросам.
С чего начать?
Как ни парадоксально, но, наверное, самым сложным этапом или как минимум одним из самых сложных этапов является вовлечение руководства в вопросы управления непрерывностью бизнеса. Почему? Очень просто: дело в том, что данные процессы не работают на выполнение годового плана продаж или других важных финансовых показателей, на основании которых рассчитывается размер годового бонуса менеджмента. Конечно, если произойдёт что-то подобное тому, о чём мы говорили в начале этой статьи, то последствия на продажах не заставят себя ждать. Но, к счастью, подобные кризисные ситуации, с которыми пришлось столкнуться компании Ericsson, не возникают каждый день. К несчастью, именно поэтому вопросы кризисного управления часто не получают необходимую поддержку.
Если руководство организации не рассматривает непрерывность бизнеса в качестве одного из основных приоритетов, то вряд ли удастся что-то реальное внедрить. При этом сразу оговоримся, что речь идёт не о декларативных заявлениях из разряда «сотрудники – наше всё», а о реальном вовлечении топ-менеджмента в вопросы планирования непрерывности бизнеса и выделения необходимых ресурсов.
Поэтому на самом первом этапе построения модели управления рисками следует согласовать с руководством его роль и формат участия. В идеале генеральный директор компании или кто-то из высшего менеджмента должен выполнять роль руководителя комитета по обеспечению непрерывности бизнеса. В состав комитета также должны войти функциональные руководители ключевых направлений бизнеса, а также вспомогательных функций, таких как управление персоналом, финансы, коммуникации (PR) и взаимодействие с органами власти (GR), управление информационными технологиями, управление персоналом. Такой состав позволит охватить деятельность всей организации и оперативно реагировать на возникновение различных кризисных ситуаций. Конечный состав антикризисного комитета организация определяет исходя из специфики своего бизнеса, действующей управленческой структуры.
После того как сформирован антикризисный комитет, можно приступать к следующему этапу – разработке документации, которая станет основой для формирования свода принципов и правил, определяющих действия ключевых сотрудников в случае возникновения кризисных ситуаций.
Разработка стратегии антикризисного управления
Кризисная ситуация логически может быть разделена на несколько стадий в зависимости от скорости развития событий и степени влияния на организацию. Отправной точкой в развитии кризисной ситуации является событие или каскад событий, приводящий к невозможности осуществления операционной деятельности устоявшимся образом, сопровождаемый негативными воздействиями на инфраструктуру, персонал, процессы внутри и вовне организации. Это может быть воздействие техногенных факторов, например пожар, социальные катаклизмы, какие-либо экономические события. Вне зависимости от причин воздействие на организацию может быть весьма существенным, если не будут приняты меры, минимизирующие негативные последствия. На этом этапе требуются чёткие, хорошо скоординированные действия, направленные на достижение следующих целей:
- обеспечение безопасности сотрудников и сохранности активов (здания, оборудование, запасы и т. п.);
- информирование руководства, антикризисного комитета, оповещение сотрудников;
- инициация антикризисных мер.
Безусловно, невозможно предугадать все возможные сценарии, которые могут спровоцировать кризис, однако базовый набор ситуаций оценить необходимо, исходя из специфики конкретной территории ведения бизнеса, особенностей процессов, инфраструктуры, социального, политического и экономического контекста. К числу таких ситуаций можно отнести пожар, наводнение, забастовки, протесты, террористические угрозы. Ввиду того что каждое из перечисленных событий развивается более или менее по единому сценарию, организация может заранее разработать набор инструкций для сотрудников, определяющих порядок их действий. Впоследствии необходимо на практике отработать способность организации следовать данным инструкциям и достигать поставленные цели.
Приведём пример. Одним из базовых элементов противопожарной обороны является эвакуация персонала из здания. В случае срабатывания пожарной сигнализации сотрудники должны незамедлительно покинуть здания, взяв с собой только самое необходимое. Должны быть установлены временные нормативы длительности эвакуации из здания, достижение которых де-факто означает спасение персонала. Регулярное проведение тренировочных эвакуаций способствует формированию навыков, необходимых для действий в условиях чрезвычайной ситуации. На практике подходы к выполнению подобных тренингов могут диаметрально различаться. Сценарий «лайт» заключается в предварительном информировании сотрудников о дате и времени проведения тренировочной пожарной тревоги. В более серьёзном варианте сотрудники не знают о том, что будут проводиться учения. Мне довелось испытать на себе оба варианта. В первом случае персонал начинает готовиться к эвакуации заранее. Собирает вещи, спокойненько одевается и ждёт, когда металлический голос системы оповещения скажет: «Внимание! В здании пожар. Немедленно покиньте помещение!» После этого начинается торжественное схождение к месту сбора. Совсем иначе данное мероприятие ощущается, когда внезапно раздаётся сигнал тревоги, который может застать тебя где угодно, и ты не знаешь, учебная это тревога или нет. Более того, для большей убедительности приезжает расчёт бригады спасателей, которые сразу начинают осмотр здания. Стоит ли говорить, что ценность тренинга во втором случае многократно выше? Не только потому, что персонал получает практический опыт действий в чрезвычайных обстоятельствах, но и потому, что можно на практике оценить выполнимость нормативов.
Необходимо моделировать кризисные ситуации максимально близко к тому, что может произойти в реальности, уделяя ключевое внимание подготовке персонала и оценке выполнимости установленных нормативов. При этом нужно оценивать влияние и готовность не только к событиям, которые могут непосредственно затронуть организацию, но и опосредованно, например, в результате каких-либо проблем у контрагентов, что и произошло, например, с Nokia и Ericsson.
Таким образом, на начальном этапе развития кризисной ситуации важно наличие чёткого алгоритма действий сотрудников, проверенного и отработанного на практике и задокументированного в руководящих документах.
В зависимости от масштаба произошедшего компания может оперативно ликвидировать последствия и продолжить работать в штатном режиме, либо потребуется время, в течение которого необходимо минимизировать негативное влияние произошедшей чрезвычайной ситуации, а также инициировать действия, которые позволят запустить альтернативный механизм работы компании до того момента, как будут восстановлены все процессы.
На этом этапе возникает развилка: кризис из острой фазы может перейти в хроническую, чего крайне важно избежать, альтернативно за счёт реализации антикризисных мер удастся стабилизировать бизнес на приемлемом уровне с последующим постепенным восстановлением.
Первый случай возникает тогда, когда у компании нет альтернативного сценария осуществления бизнес-операций или он реализуется с большим опозданием. Вспоминаем наш пример с Ericsson. Во втором случае компания запускает резервные механизмы, которые заранее разработаны, и/или задействует ресурсы, которые позволяют оперативно восстановить бизнес. В частности, Nokia использовала предварительно квалифицированных альтернативных поставщиков (резервный механизм), а также задействовала инженеров для модификации чипов, что сделало возможным их производство на работающих заводах Philips (использование ключевого ресурса).
В зависимости от масштаба кризисной ситуации негативное воздействие может охватить весь бизнес или какую-то его часть. В зависимости от степени воздействия событий на бизнес компании скорость принятия решений, потребность в ресурсах, возможность реализации альтернативных сценариев ведения бизнеса варьируются в очень широких масштабах. Особенно сложно справиться с кризисом, который охватывает несколько сфер деятельности компании одновременно, например логистику, финансы, персонал. В таких ситуациях у кризисного комитета должен быть инструмент или инструменты, позволяющие приоритизировать использование имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Таким инструментом может выступить карта бизнес-процессов, показывающая их взаимосвязь, а также степень приоритетности. Последний параметр определяется уровнем последствий для бизнеса, прежде всего финансового характера, хотя и не только финансового. Иными словами, компания должна заранее проанализировать взаимосвязь своих процессов и сформировать критерии, по которым будет оцениваться критичность процесса. В качестве базовой характеристики критичности процесса может выступать период времени, в течение которого относительное бездействие не окажет существенного влияния на бизнес организации. Целесообразно выбрать несколько уровней критичности и присвоить их каждому процессу в компании. В результате должна получиться следующая матрица:
В зависимости от назначенного уровня критичности того или иного процесса кризисный комитет при необходимости сможет более адресно распределять ресурсы для преодоления кризиса, а также оценивать влияние процессов друг на друга. Может случиться так, что критичность какого-либо из связанных или вспомогательных процессов при первоначальном рассмотрении окажется средней или низкой, однако если позднее выяснится, что данный процесс необходим для бесперебойной работы другого процесса с высоким уровнем критичности, то целесообразно рассмотреть повышение уровня критичности вспомогательного процесса для объективной оценки его значимости.
Как минимум для процессов с высоким и средним уровнем критичности необходимо разработать альтернативные механизмы выполнения операционных задач, если привычный способ ведения бизнеса станет недоступным на какое-то время. Отдельно стоит отметить важность классификации бизнес-процессов не только с позиций потенциальных действий кризисного комитета, но и в контексте бизнес-планирования, осуществляемого владельцами процессов. Если нет понимания критичности процесса, а также видения его в общей структуре процессов организации, то велика вероятность, что в час Х организация окажется неспособной достойно справиться с возникшими перед ней сложностями в силу того, что владельцы процессов не разработают заранее план действий в чрезвычайных обстоятельствах и не подготовят должным образом своих сотрудников.
Часто возникает вопрос, как оптимально определить границы бизнес-процесса с целью проведения анализа его критичности и взаимосвязи с другими процессами. На мой взгляд, следует руководствоваться следующими критериями:
- единый центр принятия решений; у бизнес-процесса не должно быть несколько владельцев; многовластие порождает неразбериху;
- бизнес-процесс должен иметь определённый вход, являющийся результатом другого процесса или самостоятельным источником информации или материалов;
- бизнес-процесс должен приводить к измеримому результату, который может быть конечным или будет являться основой (входом) для другого бизнес-процесса.
При этом нужно понимать, что избыточная детализация приведёт к неоправданному усложнению формирования матрицы процессов, в то время как агрегация нескольких бизнес-процессов в один может стать причиной того, что важные нюансы бизнес-процесса будут упущены, а это в свою очередь снизит ценность разработки альтернативного сценария реализации процесса.
Несколько слов скажем о специфике кризисного управления ИТ-процессами. Представить современную организацию без использования информационных технологий крайне сложно, не говоря о том, что бизнес ряда компаний полностью построен на использовании различных информационных систем, например банков или фондовых бирж. Информационная безопасность организации является функцией доступности информации для пользователей, её защищённости от несанкционированного доступа и конфиденциальности. Чем более технологичным является бизнес компании, тем в большей мере его функционирование зависит от обеспечения информационной безопасности. В условиях каких-либо кризисных ситуаций прежде всего страдает доступность информации из-за сбоев в работе серверного оборудования и сетей. Именно поэтому серверные помещения надёжно защищают от несанкционированного доступа, подключают к источникам бесперебойного энергоснабжения. Дополнительно в компаниях существуют, как правило, процессы, обеспечивающие резервное копирование данных. С развитием облачных технологий появились дополнительные возможности передачи на аутсорсинг хранения информации, что позволяет снизить затраты на обслуживание ИТ-инфраструктуры. Вместе с тем возникает дополнительная необходимость проверки надёжности процессов поставщика, предоставляющего облачные хранилища данных.
Независимо от выбранного способа хранения данных должен быть разработан механизм оперативного восстановления данных в случае, если основные информационные ресурсы оказались неработоспособными. Для этих целей используются альтернативные серверы, на которых разворачивают резервные копии баз данных компании. При этом недостаточно контролировать завершение процедур резервного копирования, необходимо на практике проверять способность восстановить работоспособность систем, используя резервные копии. Известны случаи, когда, например, из-за недостаточного размера жёсткого диска на сервере не удавалось оперативно начать использовать резервные копии. Поэтому периодическая проверка способности организации развернуть резервные серверы крайне важна.
Располагая сведениями относительно критичности бизнес-процессов и используемых информационных систем, ИТ-отдел может более точно спланировать потребность в ресурсах, необходимых для реализации антикризисных мероприятий, а также фокусироваться на тех процессах и системах, которые поддерживают наиболее значимые бизнес-процессы.
По каждому ИТ-процессу следует определить предельные временные рамки, в течение которых работоспособность процесса будет восстановлена, а также целевой уровень восстановления данных, иными словами, по состоянию на какую дату/время должны быть развёрнуты базы данных. От этого зависит подход организации к организации системы резервного копирования данных.
Влияние кризисной ситуации на организацию проявляется как непосредственно в результате невозможности осуществлять те или иные бизнес-процессы, так и опосредованно через взаимодействие с различными заинтересованными сторонами, например госорганами, поставщиками, различными сообществами, которые прямо или косвенно зависят от результатов деятельности компании, например общества по защите прав потребителей, профессиональные ассоциации, средства массовой информации. С ключевыми из них необходимо как можно раньше установить контакт и информировать о происходящем в компании во избежание различных информационных спекуляций. Информационный вакуум, как правило, очень быстро заполняется сплетнями, искажёнными сведениями, которые могут работать против организации, формируя излишне эмоциональную реакцию на происходящее как внутри компании, так и во внешнем контуре. Это подтверждается изменением котировок акций публичных компаний на фоне различных корпоративных событий. Как показывает ряд исследований, тональность сообщений в Twitter (позитивная или негативная информация), их количество коррелируют с изменением стоимости акций на фондовом рынке[4]. Известно много случаев, когда капитализация компаний кратно сокращалась без каких-либо фундаментальных причин на фоне различных негативных сообщений, впрочем, рост котировок без серьёзных на то оснований тоже не редкость. Достаточно упомянуть изменение стоимости компании Модерна, акции которой начали стремительно расти в феврале 2020 года, когда компания анонсировала успех в разработке вакцины от COVID-19, при том что на тот момент препарат ещё не был зарегистрирован, достигнув максимума к августу 2021 года, показав почти 20-кратный рост с $25 до $495 за акцию, а затем началось стремительное падение стоимости акций, которая по состоянию на середину сентября составляет около $140. Причины? Эмоциональная реакция инвесторов как на позитивные (разработка вакцины), так и негативные новости (отсутствие устойчивого сбыта). В условиях, когда на рынке действуют много частных инвесторов, а восприятие и анализ информации зачастую базируются на «твиттах», подача информации нередко имеет куда большее значение, чем суть сообщения.
Мы уже отмечали важность проведения периодического тестирования антикризисных планов. Добавлю, что формат проведения процедур тестирования может варьироваться. Компания может выбрать для себя:
- полевые учения, когда моделируется тот или иной кризисный сценарий, с участием всех заинтересованных сторон;
- кабинетные учения; в этом случае отрабатывается ограниченный набор рисков, как правило, два-три, при этом в учениях участвуют только те сотрудники, на кого данный риск распространяется;
- документарная проверка; антикризисный комитет идёт по процессу и проверяет непротиворечивость методических указаний, актуальность информации;
- проверка работоспособности альтернативных информационных центров; актуально для тех компаний, в антикризисных планах которых предполагается использование «горячих» (помещение с необходимой инфраструктурой и ИТ-оборудованием) и «холодных» (помещение с необходимой инфраструктурой) площадок.
Проведение обучения должно быть задокументировано, также следует дать оценку эффективности разработанных планов с целью их последующего улучшения при необходимости.
Любые случаи практической реализации антикризисных планов должны анализироваться самым тщательным образом. Никакие учения не заменят опыт, который организация получает в случае работы в условиях реального кризиса, в рамках которого антикризисный план проверяется на практике.
Заключение
Современный мир очень многозначен, взаимосвязан, глобален и часто мало предсказуем. Кризис в одной организации может вызвать каскадный эффект в связанных с ней деловыми отношениями других организациях. Помимо сложности современной деловой среды, компаниям приходится иметь дело с экологическими и геополитическими рисками. Поэтому наличие чётко выстроенной системы антикризисного управления сегодня так же естественно, как бухгалтерский учёт, маркетинг или отдел продаж. Корпоративные политики в области антикризисного управления должны периодически пересматриваться, аудироваться и проверяться на практике. Сегодня это одно из важнейших слагаемых устойчивого ведения бизнеса.
- [1] https://www.wsj.com/articles/SB980720939804883010
- [2] https://www.ericsson.com/48f6a1/assets/local/investors/documents/financial-reports-and-filings/annual-reports/ericsson_ar2004_complete_en.pdf
- [3] https://www.ericsson.com/4943ad/assets/local/investors/documents/2021/annual-report-2021-en.pdf
- [4] The Effects of Twitter Sentiment on Stock Price Returns. https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0138441
Источник: GDP REVIEW 3 — Сборник практических статей IV Международной конференции Логистика лекарственных средств 
