Планирование в эпоху неопределённости

Начало 2022 года ознаменовалось осторожным оптимизмом выхода мировой экономики из пандемического состояния. Спад заболеваемости в большинстве стран, усталость бизнеса и правительств от борьбы с влиянием пандемии коронавируса привели к росту ожиданий на восстановление текущих показателей эффективности до уровня, предшествовавшего кризисным явлениям предыдущих двух лет.

Обложки специализированных журналов и интернет-изданий запестрели заголовками с путеводителями по будущему. Действительно, период пандемии научил всё человечество жить в условиях неопределённости как в своем домашнем хозяйстве, частном бизнесе, так и в рамках корпораций и государств. И в начале года был уже виден свет в конце тоннеля, когда эксперты начали рассуждать о необходимости разрабатывания стратегий даже в условиях стремительных изменений и неизвестности, о том, какие возможности появились в цифровизации бизнеса и социальной жизни, о новых моделях формирования гибридных команд, их эффективности и об усилении трендов на благосостояние сотрудников компаний (Well-being). Также активно стала развиваться тема устойчивого развития через международные принципы ESG, основанные на трёх взаимосвязанных составляющих — экологии (Environmental), социальной политике (Social) и корпоративном управлении (Governance).

Фоном к позитивным маркерам дальнейшего развития постпандемической экономики было нарастающее политическое напряжение на региональном уровне. Тем не менее это не было чем-то новым или сверхвыделяющимся, так как оно существовало и ранее и всегда развивалось с волнообразной динамикой.

В начале года топ-менеджмент большинства компаний определился со стратегией, основными целями, ключевыми проектами и принялся активно их каскадировать на последующие уровни, а также внедрять запланированные активности. Ситуация, которая произошла в конце февраля, показала, что даже планирование и прогнозирование на год вперёд может быть перечёркнуто внешними факторами. Поскольку неопределённость только возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего. По всей видимости, роль сценарного подхода в формировании стратегий значительно вырастет в ближайшей перспективе.

Тектонический сдвиг

С конца февраля 2022 года гибкость и скорость корпоративного менеджмента стали главными качествами, необходимыми для активной работы с возникшей новой реальностью. Шок испытывали все, но скорость выхода из него была у всех разная. С другой стороны, входящая информация для принятия решений была настолько лавинообразной, что те менеджерские решения, которые казались утром правильными и зафиксированными, уже к обеду могли стать нерабочими.

Одним из первых шагов было создание кризисных комитетов на разных уровнях управления – как функциональных, так и региональных (глобальный и страновые комитеты). В данные комитеты вошли топ-менеджеры, а также руководители ключевых функций, и в первую очередь это департаменты управления цепями поставок и управления закупками. Основными задачами таких комитетов стали консолидация информационных потоков, выявление возникших рисков и поиск решений по предотвращению или снижению их влияния на текущие процессы бизнеса. Динамика, адаптивность к изменениям в очень короткие сроки, концентрация и низкая стрессоустойчивость стали главными преимуществами таких команд.

Самым главным вызовом за время геополитического кризиса стало беспрецедентное санкционное давление на российскую экономику. Ограничительные меры затронули все ключевые отрасли, а в тех отраслях, где прямое влияние санкций отсутствовало, негативные эффекты были проявлены через ограничение финансовых транзакций и транспортных потоков. Поразила и скорость ввода санкционных ограничений, и весь спектр применяемых инструментов, а также синхронность ввода санкций разными странами.  Таким образом, за несколько недель Россия стала абсолютным лидером по количеству наложенных на неё санкций, многократно опередив Иран, живущий в изоляции более 40 лет.

На момент написания статьи против России принято более 16 000 ограничений. Уже действует 11 согласованных пакетов санкций, введённых странами Европейского союза. Идентичные санкции введены рядом других стран, таких как США, Великобритания, Япония, Южная Корея, Канада, Австралия и Новая Зеландия. Большинство стран Европы, не входящие в ЕС, также адаптировали ограничительные меры Евросоюза в своих странах. Например, Швейцария, Скандинавские страны и ряд других.

В сочетании с правительственной санкционной политикой крупных государств мира знаковой стала реакция зарубежных компаний на возможность продолжения ведения деятельности внутри страны. Международные компании стали готовы нести многомиллионные финансовые потери, предпочитая снижение репутационных рисков на глобальном рынке в целом. Начиная с марта 2022 года практически весь крупный международный бизнес прекратил, временно остановил или ограничил свою деятельность по ведению бизнеса в России.

Среди ушедших с российского рынка компаний есть и те, что являются поставщиками сырья и материалов для фармацевтических предприятий. Но по-настоящему большим вызовом стало то, что ушедшие из России зарубежные производители не только остановили текущие контракты со своими дистрибьюторами и клиентами в России, прекратили логистику в страну, но и не желали сотрудничать с глобальными офисами в Европе. Рынок поставок сырья и материалов буквально застыл и ожидал новых решений в изменившихся условиях. Те поставщики, которые готовы были продолжать коммерческие взаимоотношения, отреагировали резким ростом цен и изменением существующих контрактных условий. Понимая возможные затруднения в международных взаиморасчётах после введения санкций, практически все глобальные поставщики запросили предоплату за свои товары. Это значительно нарушило баланс финансовых потоков компаний внутри страны и негативно повлияло на запас их финансовой прочности. Кроме того, локальные производители материалов для фармацевтической отрасли столкнулись с таким же отношением к ним со стороны зарубежных партнёров. Таким образом, они были вынуждены прийти к фармкомпаниям с идентичными запросами – рост цен и предоплаты.

Фактически весной 2022 года происходила структурная перестройка бизнеса во многих отраслях, включая фармацевтическую. Это были тяжелейшие переговоры всех со всеми и массой факторов влияния и рисков. Обсуждались коммерческие условия, юридические и репутационные риски, финансовые транзакции, логистические потоки, документооборот и т.д. По некоторым поставщикам приходилось выстраивать всё с нуля. Естественно, за время ведения переговоров была масса просрочек по плановым поставкам материалов, что, в свою очередь, негативно повлияло на своевременность производства и поставок клиентам готовой продукции.

С другой стороны цепочки поставок уже сам потребитель отреагировал на новую реальность. В аптечных сетях наблюдался ажиотажный спрос на лекарства. Это повлекло снижение запасов у дистрибьюторов и рост их спроса на лекарственные препараты от производителей. Благодаря сформированным страховым запасам увеличение спроса в феврале-марте не повлияло значительно на обеспечение пациентов лекарствами, но абсолютно точно оказало давление на последующие месяцы продаж, в дополнение к рискам по материальному обеспечению производства.

От слов к делу

Проведя массу переговоров с поставщиками и клиентами, большое количество мозговых штурмов, выверенную аналитику по бизнес-рискам, следующим этапом стало внедрение принятых решений в жизнь. Для этого к кризисным комитетам и топ-менеджерам подключились рабочие группы по направлениям и зонам ответственности с участием среднего менеджерского звена. На данном этапе от топ-менеджеров требовалось усиление таких компетенций, как поддержка персонала и создание атмосферы энергичности для разрешения текущих трудностей. Снижение уровня тревожности в команде в условиях высокой неопределённости стало ещё одним вызовом для руководителей предприятий и департаментов. При этом самим руководителям была необходима постоянная стойкость перед возникшими вызовами и исключение выгорания. Пришёл этап последовательного доведения принятых решений до логического завершения, а также ввод новых сотрудников с мотивацией собранности, концентрации и скрупулёзности в работе.

Интересным наблюдением в этот период является взаимодействие российских коллег с зарубежными. Действительно, скорости, с которыми работали локальные команды, были намного выше, уровень креатива был более качественным, а генерация предложений и идей от локальных команд часто зашкаливала. Коллеги из глобальных офисов часто брали паузы, проводили дополнительные коммуникации и согласования, ожидали подтверждений и дополнительной информации. Тем не менее такой симбиоз взаимодействия приводил к нужным результатам, несмотря на возникающие задержки.

Основными задачами рабочих групп стали следующие:

1. Поиск альтернативных поставщиков внутри страны и на азиатских рынках.
2. Получение образцов для проведения тестирования.
3. Проверка качества альтернативных материалов и проведение тестов в производственной среде.
4. Разработка новых логистических решений и формирование запасов.
5. Формирование тактики и стратегии будущих поставок и взаимоотношений с поставщиками.

Ключом к успеху таких команд стали: своевременный и эффективный обмен информацией как внутри компаний, так и во внешних коммуникациях; мобильность и оперативность сотрудников производственных отделов, а также гибкость производственных процессов и его планирования; качественное использование необходимого инструментария для принятия и внедрения решений, структурированность функционального разделения и зон ответственности сотрудников, участвующих в процессах изменений.

В центре шторма

Одними из первых в момент развития кризиса пострадали производители печатной продукции и упаковочных материалов, которые практически полностью работали на сырьё импортного производства (картон, бумага, красители и т.д.). Мировой рынок сырьевых материалов, используемых для производства вторичных упаковочных материалов, ещё с начала 2021 года испытывал беспрецедентный дефицит предложения, увеличение сроков поставки и рост цен. Ситуация была вызвана массовым сокращением мощностей в отрасли в 2020 году, за которым последовали резкий рост мирового спроса и неравномерное восстановление экономики после коронавируса, забастовки рабочих, новые нормативные требования в отрасли упаковки и т.д. Дальнейшая концентрация производителей сырья на европейском рынке бумаги и картона снизила переговорные позиции их переработчиков с производителями сырья. В результате нескольких приобретений в бумажной промышленности европейский рынок производителей картона значительно сократился.

Дефицит картона для производства упаковочных материалов и его трудности с логистикой весной-летом 2022 года привели к росту цен на упаковочные материалы и предоплатам за товар. Но даже это не помогало фармацевтическим компаниям полностью закрывать свои потребности в упаковке. Логистика картона и бумаги была рваной, подтверждённые объёмы сырья регулярно опаздывали, что нарушало цепочки поставок для производителей упаковки, фармпроизводителей и конечных потребителей. Рынок жил в условиях лимитированных поставок и высоких цен. Но были и такие случаи, когда из-за непомерных цен на европейское сырьё производители печатной продукции, не продав объём упаковки одной компании, предлагали этот же объём производства другим компаниям, т.к. первая уже нашла альтернативу у других производителей. Хаотичность наличия сырья и производства упаковочных материалов привела к тому, что рынок стал аукционным, покупатели упаковки ориентировались только на то, что есть здесь и сейчас и по ценам в момент закупки. Таким образом, можно было сделать закупку одного и того же вида упаковки за одну цену, а через неделю дороже или даже дешевле.

В момент ажиотажа на рынке производства упаковочных материалов возросла роль местных производителей картона. Но и здесь производители упаковки и фармкомпании столкнулись с проблемами. Во-первых, качество российского и белорусского картона не соответствовало европейскому, а это влияло как на маркетинговую составляющую в виде внешнего визуального эффекта, так и на работу с такими упаковочными материалами на производственных линиях фармпроизводителей. При запуске маркировки лекарств QR-коды, нанесенные на упаковки из РФ и Беларуси, в ходе тестирования не обеспечивали должную считываемость, поэтому фармпроизводители и предпочитали использование в упаковке картона европейских поставщиков. Вторым проблемным фактором было то, что развернувшийся спрос на внутренний рынок как от фармпроизводителей, так и производителей других отраслей, в первую очередь пищевого производства, спровоцировал дефицит мощностей уже у российских производителей. В-третьих, у локальных производителей сырья были собственные проблемы из-за отсутствия необходимых химикатов, красителей, отбеливателей, которые ранее импортировались из европейских стран. Касательно того, чем печатать, – всё было еще хуже, так как наблюдался огромный дефицит расходников: тонера, ламинации, клеёв. Кроме того, типографские станки, как и любое оборудование, нужно поддерживать в рабочем состоянии, для этого нужны запчасти.

Специфичность азиатских производителей сырья, низкий уровень их гибкости и длительные сроки поставок также не позволили решить вышеуказанные проблемы в тот период. При этом работа в этом направлении всё равно велась, и российские компании рассматривали его как приоритетное. По данным Росстата, до 2022 года импорт мелованных картонов из ЕС составлял практически 80%, теперь отрасль переориентировалась на азиатский рынок для предотвращения дефицита. Прирост китайского импорта составил 126%, доля на отечественном рынке в 2022 году составила 65%. За это же время отечественные и белорусские предприятия постепенно наращивают выпуск качественного картона и открывают новые производственные линии. Для полноценного налаживания отечественного производства также потребуется замена химических компонентов и оборудования.

Одной из критичных проблем 2022 года также стала международная логистика и её транспортное обеспечение. Авиасообщение со странами Евросоюза было прекращено ещё в феврале 2022 года. На международные перевозки приходилось 77% грузопотока российских авиакомпаний. Из-за закрытия международных рынков и риска арестов самолётов за рубежом крупнейшие российские грузовые авиакомпании до сих пор не возобновили полёты.

Пятый пакет санкций Евросоюза ввёл запрет российским судам и судам с российскими операторами заходить в порты стран ЕС. Между тем на работу морских грузоперевозок также повлияло нежелание частных компаний – морских перевозчиков возить российские грузы. Так, именно добровольный отказ крупнейших морских линий заходить в российские порты, а также ограничения по номенклатуре перевозимых грузов существенно снизили грузооборот российских портов в 2022 году. Грузооборот северо-западных портов России, в числе которых Петербург и Ленинградская область, сократился на 41%. Объём контейнерных перевозок из Западной Европы и стран Атлантики в петербургский порт снизился на 70%.

Въезд на территорию Евросоюза для тягачей из Беларуси и России был запрещён с апреля 2022 года. В ответ Беларусь ввела запрет, который распространял своё действие на перемещение по территории страны грузовых автомобилей и тягачей, зарегистрированных в государствах – членах Евросоюза. Правительство РФ установило аналогичный запрет в конце сентября до 31 декабря 2022 года, который уже дважды продлевался и действует до конца 2023 года. Вместе с тем грузовой транзит был сохранён посредством перецепки и перегрузки в транзитных таможенных зонах. Перецепка и перегрузка ведётся в таможенно-терминальных комплексах в приграничных территориях. Товары с иностранных автомобилей перегружаются (либо перецепляется полуприцеп) на российские и белорусские транспортные средства. Это привело к дополнительным расходам транспортных компаний, которые, конечно же, заложили их в свою тарифную политику, переложив расходы на потребителей своих услуг.

На этом сложности с наземным грузовым транспортом не ограничились. В течение 2022 года перевозчики испытывали проблемы с очередями на границах, так как регулярно менялись правила въезда-выезда, в результате наличия дополнительных проверок, новых требований к сопровождающим документам закрывались те или иные погранпереходы. До сих пор актуальными остаются проблемы дефицита водителей, тягачей, вопросы страхования водителей и грузов. Всё это делает перевозки на европейском направлении дорогими и долгими. Срок, в который груз прибудет на место, иногда невозможно предугадать. Переход на новые логистические схемы потребует ещё много времени и проработок, а также оптимизации сверх затрат.

Запрет на авиасообщение между Россией, ЕС и США, отказ бронирования морских контейнерных линий, запрет доступа российских и белорусских автоперевозчиков в ЕС привели к тому, что производителям пришлось искать не только альтернативные пути поставки лекарств и субстанций в Россию, но и менять поставщиков необходимых составляющих для производства лекарственных препаратов. Самым весомым по влиянию на фармацевтическую отрасль стал пятый пакет санкций Евросоюза. Под запрет попали товары, которые могут способствовать развитию российской промышленности, среди которых появилась масса как основных, так и вспомогательных материалов, используемых в фармацевтическом производстве. Для экспорта таких материалов требуется разрешение на вывоз, которое выдаётся органами власти стран ЕС. При этом механизм регулирования выдачи таких решений был изначально не регламентирован и зависел от экспортирующей страны. Каждый компетентный орган каждого государства ЕС сам разрабатывал порядок выдачи разрешения. То есть перевозчикам и импортёрам каждый раз приходилось разбираться с тем, что и как требуется для выполнения перевозки из той или иной страны Евросоюза. Разнились сроки рассмотрения, пакет документов и в целом вероятность их выдачи в принципе.

Таким образом, помимо отказов европейских поставщиков работать напрямую с российскими компаниями, логистических проблем, финансовых ограничений фармпроизводители столкнулись с бюрократической машиной выдачи экспортных разрешений от стран Европейского союза. Более того, при отгрузках определённого материала из ЕС проводились проверки на предмет ограничений для перевозимых товаров в соответствии с санкциями Великобритании и США.

Большинство международных компаний выходило из ситуации с помощью своих европейских коллег в глобальных офисах, производя перевалку через свои юридические лица в Европе. Отечественные компании, не имеющие такой поддержки, использовали помощь партнёров, дистрибьюторов, а также посредников, предоставляющих такие услуги. Более мелкие компании и дистрибьюторы, работающие как на европейском, так и на российском рынке, за счёт своей гибкости и информированности сыграли важную роль в поддержке легальных поставок санкционных материалов в Россию. Были кейсы, когда материал перевозился из страны ЕС с более сложными регламентами и долгими сроками рассмотрения, как, например, Германия, в страну ЕС с относительно оперативной и облегчённой процедурой выдачи таких разрешений. Безусловно, это также влияло на стоимость материала в итоге для их потребителей в России.

Кроме того, фармпроизводители увеличивали закупочные лоты для того, чтобы максимизировать покрытие своих планов производства наличием сырья и материалов. Формирование долгосрочных запасов сырья и материалов для производства стало приоритетной стратегией всех производителей лекарственных препаратов. В свою очередь, это потребовало дополнительных складских мощностей как у производителей, так и у дистрибьюторов, импортирующих сырьё и материалы для фармпроизводителей.

Помимо основных сырьевых материалов, санкции и проблемы с логистикой привели к сложностям с поставками вспомогательных веществ для российских производителей лекарств. Речь идёт о красителях, стабилизаторах, загустителях, реактивах, стандартных образцах, фильтрах, различных металлизированных материалах (мешки, пакеты и т.д.), а также о других вспомогательных и расходных материалах. Почти все такие вещества и материалы закупались в Европе и США. Теперь замену им российские компании находят в Китае, Индии, Турции, а также на местном рынке. Кроме азиатских рынков наиболее перспективным направлением могут также стать страны Латинской Америки. При этом переключение на альтернативные каналы поставок сырья несёт риски определённых перебоев с производством и влияет на рост цен.

Антироссийские санкции выявили ещё одно слабое место отечественной фармацевтической промышленности – зависимость от импортного оборудования, на котором производится подавляющее большинство российских лекарств. Следующим острым вопросом после обеспечения материалами стали поставки комплектующих и запасных частей для оборудования фармпроизводителей. Европейские производители оборудования для фармацевтической индустрии стали отказываться поставлять запчасти в Россию, несмотря на то что на продажу такого оборудования и деталей к нему не распространяются санкции ЕС. Помимо этого, многие из компаний-производителей отказались от поддержки и технического сервиса производственного оборудования. При этом если детали к имеющимся частям ещё можно воспроизвести, то новые разрабатывать очень тяжело, а поставлять их через третьи страны – невозможно, так как у каждой из них есть уникальный номер и каждая выпускается под конкретного производителя.

Некоторые детали, поставляемые ранее из ЕС, фармацевтические компании начали воспроизводить силами местных инженеров и предприятий. Вырос спрос на производство небольшими фирмами индивидуальных заказов, значительно востребованной стала 3D-печать запасных частей, ценность приобрело б/у оборудование для разбора на узлы и запчасти. В текущий момент техническое обслуживание и ремонты в большой степени обеспечиваются собственным штатом специалистов фармкомпаний или возникшими после ухода представительств международных производителей техники и оборудования локальными сервисными компаниями.

Таким образом, на фоне невосстановившейся после пандемии мировой и российской экономики фарминдустрия столкнулась с новыми беспрецедентными вызовами вследствие геополитического кризиса. Очевидно, что сохранение бесперебойности поставок субстанций, основных и вспомогательных материалов, комплектующих и запчастей, а также наращивание их запасов стало у фармпроизводителей первоочередной задачей прошлого года.

Выход на плато и новая реальность

Основными ожидаемыми последствиями геополитического кризиса в фармацевтической отрасли в 2022 году были риск дефицита лекарств, вероятность ухода с российского рынка иностранных препаратов, изменения в логистике, санкционные ограничения. Тем не менее отечественная фармацевтическая промышленность, имея опыт работы в пандемию, смогла устоять перед беспрецедентными вызовами и подтвердила свою ответственность, высокий уровень экспертизы и готовность решать непростые задачи для обеспечения населения страны продукцией для сохранения здоровья.

После введения западных санкций отрасль столкнулась прежде всего с логистическими проблемами и усложнением импорта субстанций и вспомогательных веществ, необходимых для производства препаратов, а также усложнилась логистика запасных частей для оборудования. В итоге компаниям пришлось выстраивать новые логистические цепочки и искать альтернативных поставщиков.

Несмотря на продолжение санкционной политики, в текущий момент можно говорить об относительной стабилизации фармацевтического рынка. По-прежнему происходят трансформационные процессы, но в целом есть очертания правил игры в новой реальности. Адаптация к новым условиям происходит постепенно, но и при такой скорости фармацевтический бизнес очевидно должен приобрести выгоду в виде гибкости и устойчивого развития.

Основными направлениями продолжения работы с целью формирования и усиления такой гибкости и устойчивого развития фармпроизводителей будут:

• Обеспечение по каждому материалу наличия альтернативного поставщика с фокусом на снижение импортозависимости.
• Оптимизация логистических моделей поставок материалов с целью снижения затрат и снижения сроков доставки.
• Поиск новых стратегий закупок и построения партнёрских взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов.
• Улучшение управления и организации производства, в том числе оптимизация логистических и складских процессов, улучшение системы управления качеством и снижение рисков, связанных с производством и продажей продукции.
• Изменение подходов к планированию производства и поставок, в т.ч. с помощью внедрения новых технологий, таких как цифровизация, автоматизация и использование искусственного интеллекта.

Очевидно, что текущий кризис не последний и даже адаптация к нему не застрахует от новых вызовов, которые, вероятно, возникнут в будущем.  Более того, внешние факторы риска присутствуют в мировой экономике постоянно. Степень их влияния на фармотрасль в России можно оценивать по-разному. Но, безусловно, в существующих реалиях фармацевтическая отрасль России является частью глобальной экономики и имеет достаточно высокий процент зависимости от внешних факторов риска. Всего через два года после того, как разразилась пандемия COVID-19, геополитический кризис привнёс огромные глобальные потрясения и структурную трансформацию бизнеса. В то же время мир приближается к переломным моментам в отношении климатического кризиса, утраты биоразнообразия и миграции людей. При этом 2023 год уже ознаменовался банковским кризисом в США и Европе, продолжающейся мировой инфляцией, новыми геополитическими конфликтами и точками напряжения, растущими кибератаками и рисками использования искусственного интеллекта в криминальных целях.

Более того, фармацевтические компании сталкиваются с двойной проблемой. С одной стороны, они должны решать кризисные вопросы, требующие безотлагательных действий. С другой стороны, им приходится справляться с более высоким уровнем неопределённости, чем большинство из них когда-либо испытывали в прошлом. Конечное влияние на будущий геополитический ландшафт, экономический рост и глобальные цепочки поставок в значительной степени непредсказуемо. Ряд мегатенденций, от деглобализации до изменения демографии, изменит бизнес во всех отношениях.

Как фармкомпании могут справиться с этими неотложными проблемами в условиях постоянной неопределённости? Как глобальный баланс сил повлияет на их деятельность? Какие новые стратегии необходимо принять, чтобы обеспечить устойчивость бизнеса даже в эпоху потрясений? У большинства компаний очень мало времени, чтобы оценить эти фундаментальные вопросы и отреагировать на них. Моделирование множества переменных делает прогнозирование и предварительное планирование практически невозможными.

Вместо того чтобы пытаться планировать непредвиденное, фармкомпаниям следует выйти за рамки организационных принципов и сосредоточиться на концепции надёжности: способности организации адаптироваться, развиваться, чтобы справляться с неопределённостью, сохраняя при этом своё функционирование, конкурентоспособность и долгосрочную перспективу роста.

Планирование и его адаптация в условиях неопределённости

С одной стороны, фармацевтическая отрасль находится в состоянии неопределённости, а с другой – имеет опыт прохождения кризисов в разные периоды. Для бизнеса совпадение этих факторов требует беспрецедентного балансирования. Это связано с тем, что детерминированное планирование с фиксированными временными рамками и определёнными целями больше не гарантирует надёжность, учитывая множество существующих сегодня горячих точек. Чтобы быть готовыми к непредвиденным событиям с серьёзными последствиями, компании должны анализировать сценарии и разрабатывать планы на случай непредвиденных обстоятельств для потенциального возникновения множества различных рисков одновременно, а также следить за тем, как различные кризисы меняются и влияют друг на друга.

Как лидеры фармкомпаний должны реагировать на неопределённость? Должны ли они делать большую ставку, хеджировать свои риски или просто ожидать, отслеживая динамику происходящего? Инвесторы и трейдеры умеют управлять рисками и непредвиденными событиями, но в других отраслях лидеры могут быть ошеломлены неизвестностью. Слишком часто лидеры, находящиеся под давлением, чтобы казаться решительными, пытаются решать сложные вопросы с помощью простых правил или аналогий, выборочно используя данные для оправдания неверных суждений. Но что, если вместо того, чтобы пытаться быть правым, лидеры фармкомпаний могли бы со временем ошибаться меньше?

Сотрудники, естественно, склонны рассматривать ситуации одним из двух способов: либо события являются определёнными, и поэтому ими можно управлять с помощью планирования, процессов и надёжных бюджетов; или они неопределённы, и они вообще не могут с ними справиться. Но есть и абсолютно другой подход. Наш новый мир цифровизации предоставляет больше данных, чем когда-либо, но означает ли это также, что становится легче принимать обоснованные решения? Совсем наоборот на самом деле. Более важным в сравнении с количеством имеющихся данных ??? то, как эти данные формируют образ мышления сотрудников.

Вероятностное мышление – это способность оценивать вероятности событий и использовать эту информацию для принятия решений. В планировании вероятностное мышление может помочь принимать более обоснованные решения, которые базируются на вероятности того, что определённые события произойдут.

Например, если вы планируете поездку на машине, вероятностное мышление может помочь вам оценить вероятность того, что вы попадёте в пробку или что погода изменится. Эта информация может помочь вам выбрать наиболее эффективный маршрут или решить, нужно ли вам отложить поездку на другой день.

Чтобы развивать вероятностное мышление в планировании, можно использовать различные методы, такие как статистический анализ данных, математическое моделирование и экспертные оценки. Важно также учитывать неопределённость и риски, связанные с принимаемыми решениями, и принимать меры для их снижения. Использование вероятностного мышления в планировании может помочь лидерам принимать более обоснованные решения и улучшить точность планов.

Приведём пример использования вероятностного подхода в планировании операционного плана производства. Сотрудник отдела планирования составил месячный план производства на основании стандартных правил, по которым были оценены:

• Загрузка оборудования.
• Персонал.
• Сырье и материалы.
• Площади для хранения запасов.

В итоге запланировано произвести следующее количество готовой продукции:

• Продукт А – 100 единиц.
• Продукт В – 50 единиц.
• Продукт С – 100 единиц.
• Продукт D – 0 единиц.

В таблице ниже приведена оценка плана с учётом вероятного наступления событий по всей цепочке поставок. Оценено наличие и влияние рисков по каждому продукту в месячном плане производства. По каждому риску определяется план действий в случае его возникновения. Одновременно с этим оцениваются возможности, которые могут появиться в случае наступления или ненаступления рисков. По ним также оценивается вероятность наступления и предусматривается план действий.

Безусловно, это пример простого использования вероятностного подхода в планировании производства, который может расширяться в зависимости от требований на конкретном предприятии. Например, также могут быть добавлены риски по качеству или риски, связанные с внедрением проектов. Любой значимый для компании риск должен быть оценён. Более высоким уровнем такой оценки является финансовая оценка рисков, которая становится определяющей при принятии управленческих решений.

Если говорить о тактическом планировании в цепях поставок, то в такой анализ рисков закладываются события со среднесрочной перспективой возникновения. Это могут быть плановые остановы линий для проведения сервисных и ремонтных работ, сезонность поставок материалов или готовой продукции, проведение производственных кампаний, обязательства по тендерным поставкам готовой продукции, сроки годности материалов, переход на обновлённый макет в упаковочных материалах, решения, принятые на S&OP, и т.д.

В стратегическом планировании будут учитываться факторы риска и вероятность их возникновения на более долгосрочном периоде (от года и более). Здесь необходимо оценивать влияние на планирование цепей поставок инвестиционных проектов, проведения годовых инвентаризаций, сроков контрактов с поставщиками, регуляторных изменений, целей компании по продажам и финансовым результатам.

Вероятностный подход к управлению неопределённостью не позволяет полностью предопределить наступление вероятных событий, но помогает минимизировать количество ошибок и иметь заранее согласованные решения в случае наступления рисков, т.е. быть более подготовленными к вызовам будущего. Даже когда события определяются бесконечно сложным набором факторов, это позволяет компаниям принимать более обоснованные и осознанные решения, учитывая возможные последствия и вероятность их наступления.

Источник – журнал GDP REVIEW 4 – V Конференции «Логистика лекарственных средств»