
Для меня практически равными по значимости в цепях поставок являются два процесса: планирование продаж и операций (S&OP) и управление поставщиками, при этом последний включает в себя, в том числе, и договорные отношения. Именно этому мне хотелось бы посвятить данную публикацию и поделиться с читателями опытом, «сыном ошибок трудных», что я приобрела в области взаимодействия и ведения договорной работы с поставщиками на разных этапах своей карьеры. Здесь знания, которых мне не хватало на моем собственном пути, уроки, извлеченные из сложных практических ситуаций, навыки, полученные от более опытных коллег и партнеров.
В публикации речь пойдет о договоре на поставку – ключевом документе, регулирующем отношения между любыми лицами: гражданами, индивидуальными предпринимателями или организациями любого типа. Заключение договора на поставку предполагает использование собственных средств заказчика (покупателя) и регламентируется 223-ФЗ. Здесь не будет затронут контракт с использованием бюджетных средств, который регулируется законом 44-ФЗ, где четко описаны все аспекты от планирования закупки до приемки результатов.
Процесс заключения договора в каждой компании организован по своему сценарию, и нередко возникают ситуации, когда специалист цепей поставок (Supply Chain, SC), непосредственно заинтересованный в старте, оказывается заложником неэффективного или непрозрачного процесса, на который не может оказать существенного влияния. Опираясь на свой более чем 20-летний опыт работ в фармацевтической индустрии, я постаралась выделить ключевые этапы, которые помогали мне приступать к сотрудничеству с новыми партнерами в сжатые сроки и проходить все этапы без катастрофических последствий для каждой из сторон.
Я понимаю, что у каждого работодателя может быть свой подход к вовлеченности Supply Chain в договорной процесс, однако, с моей точки зрения, любой считающий себя профессионалом в этой функции должен обладать определенным набором знаний и умений, позволяющих самостоятельно справляться с задачей заключения договора.
Не могу согласиться с подходом, когда этим занимаются подразделения, не вовлеченные непосредственно в выбор поставщиков и переговоры с партнерами, и все сводится лишь к подготовке шаблонного документа, учитывающего только основные требования законодательства. Подготовка, заключение и ведение контракта – это живой процесс, который в идеале должен обеспечивать полное отражение устных актуальных договоренностей в официально подписанном документе, обновляемом по мере необходимости. Этот документ в конечном счете призван легко разрешать все нестандартные ситуации, а их может быть немало в жизненном цикле любой компании вне зависимости от ее размера и вида собственности.
Так как одним из ключевых показателей эффективности SC является себестоимость единицы товара из ассортимента компании, то выбор коммерческих партнеров, вносящих вклад в эту себестоимость, также является ее важнейшей функцией. Оптимизация себестоимости – процесс бесконечный, поэтому потребность менять условия работы с текущими партнерами, выбирать и контрактовать новых возникает внутри SС практически ежедневно.
В стандартной ситуации список действующих партнеров и условий сотрудничества с ними пересматривается, как правило, ежегодно перед новым бюджетным циклом, однако в обстановке нестабильного рынка это надо делать чаще. Поиск новых партнеров и первичные переговоры с ними проводятся не только для того, чтобы впоследствии приступить к практическому сотрудничеству, но и для определения конкурентоспособности уже имеющихся у компании договоренностей.
Перечень основных действий специалиста SC (как правило, работающего в подразделении закупок) при оценке действующего партнера схематично показан ниже:

Рассмотрим ситуацию, когда появилась необходимость привлечения нового коммерческого партнера. Во-первых, стремление к изменениям редко воспринимается позитивно всеми участниками закупочного процесса. Всегда найдутся сотрудники, которые привыкли к действующему сотрудничеству и не хотят заново проходить этапы притирки с новым игроком. Зачастую их аргументация не лишена здравого смысла: например, с текущим партнером была внедрена система электронного документооборота (ЭДО), она значительно сокращает трудозатраты, а новый партнер такой опции еще не имеет.
Поэтому моя первая рекомендация заключается в том, чтобы на этапе составления технического задания (ТЗ) для поиска новых партнеров были максимально учтены пожелания всех участников закупочного процесса, начиная от качества продукта (производство) и заканчивая особенностями групповой упаковки и логистики (склад). Точное ТЗ позволяет на начальном этапе отсеять предприятия, что на следующих уровнях могут потребовать слишком много ресурсов для их адаптации.
Следующим параметром, способным значительно упростить жизнь сотрудника SC и обеспечить его союзниками в команде финансистов и топ-менеджеров при привлечении, является четкая финансовая аргументация. Оцифрованные в простой и понятной форме риски при работе только с действующим партнером и/или экономия при смене контрагента являются вескими аргументами даже для самых стойких противников перемен. Но при этом важно быть очень внимательным и аккуратным при подготовке информации, перед финализацией расчетов нужно еще раз уточнить все детали, убедиться, что вы с партнером воспринимаете все затраты одинаково. Для проверки цифр перед их презентацией менеджменту лучше привлечь финансистов.
В моей практике случались истории, когда неучтенное дополнительное плечо доставки или подтвержденная концентрация активного вещества в составе кардинально меняли экономическую картину, и потенциальное свежее партнерство больше не выглядело таким привлекательным. Еще хуже было, когда такие детали выяснялись на этапе подписания договора.
Если первичные коммерческие условия определены, а согласие менеджмента на интеграцию получено, наступает ключевой этап подготовки, согласования и подписания договора. И здесь, с моей точки зрения, сотрудник SC продолжает играть ключевую роль, хотя фактически документ может составляться, например, сотрудником юридического подразделения.
На этой стадии пора переходить к переговорам, в идеале это очная встреча в офисе одного из участников. У мероприятия должно быть по одному организатору с каждой из сторон, которые привлекают других сотрудников своих компаний и определяют их роли в процессе. Со стороны компании покупателя это чаще всего сотрудник SC, со стороны продавца – представитель отдела продаж.
Не хочется повторять очевидную истину, но от качества подготовки и проведения первых переговоров напрямую зависит объем трудозатрат на следующих этапах и результат внедрения нового партнера. Случается, что к первым очным переговорам не привлекают всех необходимых участников, не готовят и не презентуют аналитические данные, само мероприятие проходит формально в виде поверхностного знакомства. Такой подход сильно удлиняет и усложняет сотрудничество, зачастую компании переходят к практическим обсуждениям очень поздно и сильно разочарованными друг в друге.
Поэтому моя рекомендация ответственному сотруднику SC – занять активную позицию, подготовить и представить партнеру повестку встречи, попросить пригласить всех значимых персон и заранее договориться об ожидаемых итогах (например, согласовать цену и объемы, обозначить сроки подписания контракта и первой поставки).
Если ввиду важности потенциального совместного бизнеса в первых переговорах будут задействованы руководители организаций, которые, безусловно, не станут углубляться в практические детали, лучше разделить встречу на два этапа. Первый – с руководством и обозначением общих намерений и приоритетов, второй – только с ключевыми сотрудниками и обсуждением конкретных шагов.
Проводить эти этапы в разные дни, с моей точки зрения, не стоит, поскольку руководители способны личным присутствием мотивировать свои команды на активную совместную работу. Да, эффект от этой мотивации конечен, но затягивание всего процесса – только хуже, это точно скажется на нем негативно.
Ниже показаны основные участники стандартных переговоров и их функции в случае закупки материала со сложными технологическими характеристиками для последующего использования в производственном процессе покупателя. При закупках более простых товаров перечень участников может быть сокращен. В случае комплексного переговорного процесса, например при приобретении не только продукта, но и прав на него, перечень участников может быть расширен, в том числе сторонними консультантами.

Диалог – отдельный, сложный и требующий предварительной подготовки этап. Об искусстве ведения переговоров написано немало деловой литературы, и эта статья не ставит своей целью детальное описание различных методик и подходов. Однако хочу отметить, что профессиональный сотрудник SC обязательно должен развивать в себе эти навыки и, будучи ответственным за организацию процесса, уделять внимание не только формальной стороне вопроса (время, место, участники, документация), но и психологической составляющей – насколько участники совпадают друг с другом по ценностям, как выстроить очередность их презентаций, как вовремя вступить в дискуссию и разрядить ситуацию при необходимости, как заинтересовать партнера, если он вам нужен больше, чем вы ему. В качестве рекомендации могу привести книги Криса Восса (см. список в конце статьи).
Переговоры – тот этап, где можно выявить слабые и сильные стороны партнера и использовать полученную информацию на благо совместного бизнеса (например, определить лимитирующую стадию производственного процесса и помочь партнеру нарастить мощности, используя свой закупочный потенциал). Это событие, закладывающее основу доверия, которое впоследствии поможет преодолеть все форс-мажорные ситуации и вывести совместный бизнес на новый уровень.
По итогам встречи организаторы должны совместными усилиями оформить и согласовать со всеми участниками перечень достигнутых договоренностей, который далее ляжет в основу договора на поставку. По тому, насколько быстро оформляется этот перечень, можно судить об успешности самих переговоров. Если по истечении нескольких дней документ продолжает циркулировать между компаниями, подвергаясь корректировкам, имеет смысл провести второй раунд для обсуждения уже только открытых вопросов соответствующими специалистами.
Зачастую проблемы возникают из-за недопонимания или недостатка информации. Если команда покупателя по-прежнему заинтересована в заключении контракта (бывает и так, что после очных переговоров контрагент более не выглядит привлекательным, тогда лучше честно об этом сообщить и остановить все активности), то ответственному сотруднику SC (закупок) необходимо понять причину разночтений, получить недостающие данные и обеспечить подписание перечня достигнутых договоренностей обеими сторонами.
У процесса управления поставщиками в компании может быть только один управленец вне зависимости от того, кто конкретно выполняет ту или иную задачу (например, утверждение окончательных требований к качеству продукта), движущей силой в данном процессе является сотрудник SC. Именно в такие моменты апеллирование к финансовой выгоде от сотрудничества с новым партнером может помочь «сдвинуть с места» забуксовавшие задачи.
Когда перечень договоренностей утвержден, по согласованию сторон он передается в подразделение одной из компаний, ответственное за подготовку договорных документов. Как правило, договор на поставку составляет тот, у кого в процессе переговоров возникло больше корректировок к стандартным пунктам, либо тот, у кого существуют более жесткие требования к самому шаблону документа.
Первая версия документа направляется на рассмотрение тому же кругу лиц, что участвовал в согласовании перечня договоренностей. И здесь ответственный сотрудник SC (закупок) продолжает играть свою главную роль. С момента переговоров уже прошло какое-то время, мотивация всех вовлеченных значительно снизилась, их внимание переключилось на новые цели, поэтому задачей ключевого сотрудника является поддержание контактов внутри обеих переговорных групп, выявление все еще открытых и спорных вопросов, инициация новых встреч для их оперативного обсуждения и разрешения.
Сложно переоценить важность личных контактов при построении бизнес-партнерства, но при этом выстраивать эти связи необходимо в этичном и прозрачном формате. Каким бы уважаемым и признанным сотрудником вы ни были, вы выполняете определенный функционал, приносящий пользу вашей компании. Поэтому любые контакты с партнерами, безусловно, должны быть обоснованными (иметь под собой конкретную бизнес-цель), эффективными (заканчиваться конкретной договоренностью) и прозрачными (все заинтересованные представители компаний-партнеров проинформированы о результате).
Конечно, я не говорю здесь о таких событиях, как поздравления с праздниками. Но зачастую даже они становятся хорошим поводом для личной встречи, на которой можно обсудить важные вопросы.
Когда договор на поставку подписан, наступает стадия его исполнения. И если все предыдущие этапы были выполнены качественно, то в вашем документе описан именно тот процесс, который вы хотите и способны реализовать на практике. Но жизнь всегда вносит свои коррективы, и если на момент подписания договора он отражает фактическую ситуацию, то в процессе его исполнения могут быть выявлены дополнительные и неучтенные ранее детали. Здесь я хочу остановиться на наиболее часто возникающих проблемах в процессе исполнения договора на поставку.
Изменение потребности покупателя (заказчика)
Как правило, потребностям в процессе переговоров отводится очень много времени, и они пересматривается по мере развития жизненного цикла договора. Следуя стандартному S&OP-процессу (планирование продаж и операций), в своей практике я стараюсь фиксировать в документе ежемесячный прогноз потребности на 12-18 месяцев с обязательствами выкупа на ближайшие 3 месяца. Обычно продавец в этом пункте старается прописать более длительный горизонт и минимальный процент отклонения от заявленных объемов, а покупателю надо исходить из своей исторической точности прогнозирования и имеющихся рисков по продукту, детально обсуждая, как и в какие сроки заказы могут быть увеличены.
Корректно сформулировать данный пункт контракта позволяет подробная информация о производственных мощностях продавца, цикле производства и данных о надежности сырьевых поставок. Этот именно тот пункт, где важнее всего избегать компромиссов со стороны покупателя, поскольку соблазн получить более низкую цену под обещание более высоких объемов закупок достаточно велик. Как и риск, что продажи продукта пойдут по более негативному сценарию.
Исходя из моего опыта, подразделения, отвечающие за развитие продаж в компании, склонны скорее переоценивать скорость развития и недооценивать существующие на рынке ограничения. Конечно, отдельного внимания и подхода требуют ситуации, когда вам нужен действительно уникальный товар, характеризующийся дефицитом производственных мощностей на рынке.
Если вы все-таки видите, что ваша реальная потребность значительно ниже зафиксированных в договоре ожиданий продавца, нужно как можно быстрее организовать обсуждение этого вопроса и пересмотр договорных условий. Я неоднократно наблюдала ситуации, когда неэффективное управление договором со стороны покупателя приводило к затариванию склада, издержкам на списание и утилизацию товара и печальным последствиям для самих сотрудников SC.
Партнерские отношения предполагают открытый и частый обмен информацией между компаниями. Если вы на регулярно делитесь с продавцом данными о продажах его продукта, существующих конкурентах и рисках, вам будет гораздо легче убедить его снизить минимальные гарантии по объемам, опираясь на фактические условия рынка.
Никто не хочет, чтобы произведенный им товар закончил свой жизненный цикл не у конечного потребителя, а в компании-утилизаторе. С другой стороны, постоянный рост потребности дает возможность покупателю обсуждать дополнительные скидки к зафиксированной цене.
Изменение требований к качеству продукта
В процессе исполнения договора у покупателя нередко возникают требования к усовершенствованию характеристик товара, начиная от самых простых (например, поменять упаковку на более прочную) до сложных (внести изменения в состав). В принципе, если изначально требования к качеству были зафиксированы достаточно четко (приложением к договору является детальная спецификация), то процесс внесения изменений должен идти по стандартной процедуре:
- инициация (она может быть как со стороны покупателя, так и со стороны продавца, который, например, совершенствует свой процесс производства),
- рассмотрение противоположной стороной,
- отклонение или одобрение,
- план по реализации,
- реализация изменения,
- изменение спецификации,
- поставка первой пилотной партии,
- валидация качества,
- переход к стандартным коммерческим поставкам продукта по новой спецификации.
Остановимся более подробно на таких изменениях: после успешного опыта сотрудничества с партнером по одному продукту, мы хотим расширения ассортимента или существенной доработки продукта под специфические требования. Как правило, развитием ассортимента в компании занимается подразделение, не входящее в структуру SC, поэтому на этом этапе у другого сотрудника компании может возникнуть параллельная коммуникация с партнером.
Разделение ответственности – это правильно, но здесь важно не допустить ситуации, когда забуксовавший на каком-то из этапов новый проект начинает негативное влиять на основные коммерческие поставки. Поэтому очень важно, чтобы ответственный сотрудник SC c самого начала был вовлечен в любые параллельные активности с текущим партнером, мог оценить степень их влияния на существующий коммерческий договор и имел право голоса при принятии решений по новым проектам.
Компания должна взаимодействовать с бизнес-партнером как единое целое, транслировать ему уже согласованный подход и оценивать влияние любого нового шага на текущий бизнес. Если сотрудник SC замечает, что новые проекты вредят работе (например, мощности придется делить между старым и новым продуктами), либо он изолирован от этих проектов до такой степени, что не в силах измерить риски, нужно срочно привлекать внимание руководства компании и корректировать процесс.
Регулярные проблемы с качеством или количеством товара
Требования к оценке качества и количества довольно четко регулируются любым типовым документом, но я хотела бы рассмотреть случаи, когда проблемы становятся регулярными. Даже если покупатель в рамках заключенного договора получает от продавца компенсацию за все выявленные дефекты, это не означает, что такие ситуации нужно воспринимать как норму.
Работа с претензиями – трудозатратный для обеих сторон процесс, сведение его к минимуму является задачей SC. Зафиксированная более чем дважды проблема требует обсуждения, а зачастую и совместного визита на производство и склад. Такие мероприятия позволяют выявить все «тонкие места», принять решение о необходимых корректировках и окончательно устранить недочеты.
Не нужно бояться быть требовательным клиентом, который, даже не имея значительной доли в поставках, отстаивает свои интересы. Зачастую именно такие покупатели и устанавливают новую планку для качества товара, заставляют продавца оптимизировать процессы и работают на благо конечного потребителя.
Оптимизация себестоимости
Хотя я редко встречаю этот пункт в типовых российских договорах на поставку, я считаю его крайне важным и стоящим внимания SC. Возвращаясь в начало публикации, мы видим, что ключевой движущей силой при выборе нового поставщика в компании является оптимизация себестоимости выпускаемого продукта. Я бы рекомендовала расставлять все точки над i еще на старте отношений, поскольку в этом случае можно либо существенно улучшить экономику проекта в целом и сократить свои затраты на привлечение нового партнера, либо обеспечить себя веским аргументом для завершения сотрудничества.
Почему-то многие продавцы считают, что им достаточно один раз завлечь покупателя, убедить его заключить договор, а дальше можно вполне комфортно существовать в рамках единожды согласованных условий. Мода на данный пункт в договоре пришла к нам от западных компаний, это там благодаря тендерам на фармацевтические препараты производители вынуждены постоянно снижать себестоимость выпускаемого ассортимента, чтобы оставаться конкурентоспособными, а следовательно, перекладывать часть своих затрат на партнеров.
На российском рынке наблюдается иная тенденция, когда договором предусматривается ежегодный пересмотр цены в сторону увеличения с учетом уровня инфляции и роста курса валют. Но практика показывает, что эффективное управление SC при растущей потребности позволяет даже при наличии внешних ограничений иметь гораздо более низкую себестоимость, чем у менее опытных конкурентов.
Итак, что же стоит обсуждать с партнером по вопросу себестоимости? Во-первых, надо совершенно четко обозначить, что этот параметр (наряду с качеством) является ключевым для вас и может привести к смене поставщика, если вы не достигнете взаимопонимания. Во-вторых, нужно предложить ему действительно партнерский подход, когда вы вместе работаете над снижением его производственных затрат по вашему продукту. Здесь важное значение имеют такие параметры как:
- определенные гарантии по объемам с вашей стороны (детально описано ранее),
- ваша готовность к совместному производству (например, раз в квартал), если это позволяет объединять объемы с другими заказчиками,
- возможность создания запасов сырья под ваши финансовые гарантии,
- совместные переговоры с общими партнерами (иногда у предприятий наблюдаются пересечения в бизнесе, объединив усилия, можно получить скидки от общего контрагента, например, перейти на транспортировку одной и той же фирмой и получить корпоративную скидку на ее услуги),
- ваша готовность менять требования к качеству продукта, если, например, отказ от избыточных характеристик позволит снизить себестоимость.
В-третьих, советую договориться о фиксированной прибыли продавца. Да, это довольно чувствительный момент в переговорах с российскими компаниями, но, как минимум, регулярно поднимать его необходимо. В целом в рамках индустрии обычно есть понимание, что является более или менее стандартным процентом прибыли, поэтому близость к этому значению сильно влияет на конкурентоспособность покупателя при формировании себестоимости его собственного товара.
Расторжение или окончание договора
Это завершающий пункт, который я хочу рассмотреть в данной публикации. По какой бы причине вы ни оказались в данной точке сотрудничества с партнером – в связи с естественным завершением жизненного цикла продукта или из-за необходимости переключения на нового партнера с более выгодными коммерческими условиями – пройти этот этап нужно также качественно, как и все предыдущие.
Во-первых, от него зависит репутация компании на рынке. Нужно помнить, что недовольный партнер, в отличие от довольного, редко хранит молчание. Во-вторых, тот факт, что сегодня вам больше не по пути, не означает, что завтра вам снова не потребуются услуги вашего бывшего поставщика. Ну и в-третьих, завершение какого-то процесса – это всегда отличная возможность подвести итоги и извлечь уроки на будущее.
Если все предыдущие (вышеописанные) этапы сотрудничества были пройдены без каких-либо серьезных затруднений, к завершающей стадии вы и партнер подойдете подготовленными. Если вы постоянно делились с ним информацией о динамике продаж, и конкурентном окружении, а также обратной связью от потребителей, у него с большой долей вероятности уже будет понимание, что ваш совместный продукт завершает свой жизненный цикл. К этому моменту либо у вас уже будет в работе новый совместный проект, либо он переключит свой бизнес на других контрагентов.
Ключевым моментом здесь является подписание соглашения о прекращении действия договора и отсутствии взаимных претензий друг к другу. Более сложным является завершение сотрудничества в ситуации неконкурентных коммерческих условий. Тогда ваши с партнером интересы будут противоположными. Именно поэтому ранее я обращала внимание на то, насколько важно обсуждать составляющую себестоимости в начале отношений.
Как правило, решение о расторжении договора принимается после того, как вы несколько раз четко дали понять партнеру, что его условия перестали быть конкурентными. Сюда же можно отнести и ситуацию с регулярными претензиями к качеству продукта. Если у вас нет обязательств по размещению заказов, то договор можно либо «заморозить» в его текущем состоянии, либо расторгнуть по обоюдному согласию или инициативе с вашей стороны.
Я выступаю за второй вариант, поскольку даже если через какое-то время вы решите возобновить сотрудничество, «замороженный» вариант документа потребует адаптации под новые реалии, что практически равносильно процессу заключения нового договора, но при этом он создает у партнера чувство уверенности, которое может вылиться в менее выгодные для вас коммерческие условия.
При наличии открытых на момент принятия решения заказов нужно обсудить с продавцом их дальнейшую судьбу, иногда он довольно легко может перераспределить их в адрес других покупателей, иногда может потребоваться выкуп или компенсация их стоимости. В любом случае этот этап нужно пройти так же честно и качественно, как и все предыдущие. В моей практике регулярно случались ситуации, когда работа со «старым» контрагентом возобновлялась, поскольку он учел все замечания с нашей стороны, адаптировал производственный процесс, качество продукта и вновь оказался готовым соответствовать высоким требованиям покупателя.
Резюмировать все описанное в данной публикации я хотела бы схематичным изображением жизненного цикла договора поставки, а также ссылками на ряд материалов, которые с моей точки зрения могут быть полезными при подготовке и подписании данного документа.

Ссылки:
- Крис Восс (Chris Voss). «Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками», «Переговоры без компромиссов. Веди переговоры так, словно от них зависит твоя жизнь».
- Гражданский кодекс (ГК) РФ (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 24.07.2023) (с изм. и доп., вступ. в силу с 12.09.2023). ГК РФ, СТ 506 «Договор поставки».
- Онлайн-бухгалтерия «Контур. Эльба» (шаблоны документов, договор поставки).
- Свод правил «Инкотермс 2020».
Источник – Сборник GDP Review 5 VI Конференции «Логистика лекарственных средств»