Кайдзен как инструмент повышения качества. «Ни дня без улучшений!»

В компании «NIKA PHARM» внедрены Кайдзен и 6 стандартов, из которых 4 международных стандарта ISO (9001, 14001, 45001, 22000) и 2 национальных (GMP, 17025). «Рабочая» Интегрированная система менеджмента гарантированно способствует улучшению процессов и, конечно, служит основой для развития менеджмента NIKA PHARM. И тем не менее Управляющая компания нацелена на внедрение и поддержание Кайдзен во всей группе компаний, так как он идеально ложится на нашу корпоративную политику и культуру.

Одно из самых частых определений японской философии Кайдзен – это бережливое производство. Поэтому многие ошибочно не уделяют внимания этому инструменту и отказываются от него. На самом деле производство – это не только место, где создаётся продукт (например, фармацевтический завод), но и место, где создаётся услуга или любой другой процесс. В нашей статье мы постараемся вас «заразить» японской философией и рассказать о некоторых инструментах Кайдзен, о нашем опыте. Но в первую очередь советуем вам к прочтению книгу «Кайдзен.

Ключ к успеху японских компаний», где вы найдёте актуальные стратегические кейсы и решения, которые помогут вам достичь ваших целей и даже больше! Поэтому мы будем часто цитировать Г-на Масааки Имаи.

На самом деле Кайдзен, как и стандарт ISO 9001 «Система менеджмента качества», применим в любой организации, независимо от её размера и сферы деятельности (будь то маленькая пекарня или логистический склад). Японцы говорят, что Кайдзен необходим также и в повседневной жизни. Всё дело в самой философии Кайдзен, которая состоит из трёх основ:

• постоянное совершенствование,
• бережливое отношение к человеку и ресурсам,
• новые технологии.

Но одним из важных моментов является то, что Кайдзен нацелен на маленькие шаги к улучшению, но ежедневные.

Из истории Кайдзен. Имена и страны

Историю развития Кайдзен связывают с рационализаторским движением, третьей промышленной революцией, стандартизацией и менеджментом идей. Ведущие державы имели свой опыт в Кайдзен.

Опыт Германии – где в конце 19-го – начале 20-го веков впервые было формализовано и поставлено на поток движение рационализаторства и практики непрерывного процесса улучшения (НПУ). Основателем данного движения на постоянной основе стал Альфред Крупп, немецкий промышленник и изобретатель, глава сталепромышленной компании. В 1872 году он издал свои знаменитые генеральные директивы – правила и законы управления и организации предприятия.

Опыт Советского Союза – где рационализаторское движение тесно связано с индустриализацией и со стахановским движением. Повсеместное распространение трудовых инициатив приводило к усилению участия рабочих в управлении производством. Весомый вклад внёс деятель А.К. Гастев, который изобрёл стандарты высоты и стандарты рабочих мест, которые использовались и в производствах, и в офисных делах. В 1921 году вышла в свет его книга «Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда». А уже в 2003 году профессор Юрий Адлер представил перевод книги Джима Вумека под названием «Бережливое производство».

Опыт США – где во времена Второй мировой войны волна рационализаторства получила большой толчок. Специальная программа обучения работников в ключевых отраслях, повышение квалификации менеджмента вывели страну из кризиса нехватки специалистов, и уже к концу войны более 16 млн. работников прошли обучение и получили сертификацию. В 1991 году была выпущена книга Джима Вумека «LEAN. Машина, которая изменила мир», где он рассуждает, что необходимо делать американским заводам, чтобы не отставать от японских.

Опыт Японии – полагаясь на опыт Германии и США, японцы разработали уникальную концепцию, в основе которой лежит командная работа и непрерывное усовершенствование процессов. Одним из первых данную концепцию внедрили в Toyoto Motors. Здесь фокус был переведён со специалистов на простых работников, которых объединяли в группы (кружки). Работники обучались и трудились над усовершенствованием заданного показателя (качество, снижение брака, срок поставки и др.) В 1978 году Главный инженер Тайити Оно выпускает книгу «Производственная система Тойоты», где делится с другими компаниями своим опытом. А в 1986 году выходит из печати книга Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», где он объединяет опыт Тайити Оно (технологии бережливого производства, LEAN и др.) и описывает это словом Кайдзен. Также в своей книге он опирается на кодекс чести самураев Бусидо.

Основы внедрения Кайдзен

Основываясь на опыте японских компаний, внедрение Кайдзен необходимо начать с признания и идентификации проблем. Так как основная точка совершенствования – это выявление потребности. Если в компании говорят, что проблем нет, значит, и нет необходимости в усовершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство – главные враги Кайдзен. Таким образом, Кайдзен является процессом решения проблем на практике, с применением различных инструментов. Масааки Имаи рассказывает о важности посещения японским Менеджментом Гемба, другими словами, места, где создаётся продукт (производственный цех, склад или гараж).

Другая концепция внедрения кайдзен состоит в том, что в процессе совершенствования участвуют сотрудники компании на ВСЕХ уровнях: от Менеджмента до простых работяг. При этом лучше, чтобы приверженность к улучшению оценивал сам Директор. Здесь поговорка «Один в поле не воин» в полной мере отражает её суть.

Далее необходимо разработать программу по организации системы улучшения, которая будет включать в себя основные моменты:

• прописать план программы, где указаны категории, по которым сотрудникам необходимо подавать свои предложения (в «NIKA PHARM» сотрудникам предложены категории: 1-Улучшение качества; 2-Создание комфортной=благоприятной обстановки для сотрудников; 3-Повышение узнаваемости бренда «NIKA PHARM» и др.);
• организовать приём, обсуждение и внедрение предложений по улучшению;
• определить мотивацию сотрудников, подающих предложения (в «NIKA PHARM» 2 модели мотивации: 1-для предложений, которые имеют экономическую выгоду; 2-для предложений без экономической выгоды). При этом необходимо учесть, что все предложения (даже те, которые не будут внедрены) должны быть поощрены.

Когда система улучшений будет доступна для визуализации и утверждена руководством, необходимо провести обучение всех сотрудников. Обычно уже на этом этапе вы сможете увидеть результат. Но и на большой куш не стоит рассчитывать, как говорит японская мудрость:

Быстро – это медленно, но без перерывов.

Принципы Кайдзен

Кайдзен развивает мышление работников, которое ориентировано на процесс, что ликвидирует разрыв между целью и результатом. Он развивает творческий потенциал сотрудников, повышает вовлечённость и лояльность персонала, улучшает коммуникативные и профессиональные навыки, В целом вся концепция Кайдзен обращена на человека и на ресурсы. Данная концепция и легла в основу принципов философии.

Система предложений

Что касается системы предложений, то здесь есть тоже свои правила, которые нацелены на высокие результаты в области качества. По личному опыту могу сказать, что вы можете не получить желаемые результаты, например, по первому пункту. Вовлечённость сотрудников и их заинтересованность в подаче предложений во многом зависит от этих пунктов:

• Директор принимает участие в процессе вовлечения сотрудниками в систему предложений (в NIKA PHARM предложения Кайдзен включена в ИСМ);
• каждое предложение должно быть рассмотрено позитивно, недопустимо критиковать предложения либо высмеивать идеи сотрудника (необходимо изначально консультировать сотрудников, помогать формулировать идеи и, главное, мотивировать на подачу «качественных» предложений). Здесь мы столкнулись с несколькими моментами: сотрудники считают свои предложения самыми крутыми и достойными внедрения; сотрудник может обидеться, что мы не внедрили его хорошее предложение (просто оно уже было внедрено в компании. Зачастую работники не знают о многих маркетинговых или других операциях, и это нормально). Поэтому для решения этих и других спорных моментов мы советуем вам вести банк (архив) предложений, уважительно и доступно аргументировать свою позицию, в любом случае поощрять сотрудника (баллами, маленьким подарком или др.);
• необходимо фокусировать внимание на маленьких улучшениях, которые не требуют больших затрат, а, наоборот, создают экономические ценности;
• обеспечить непрекращающийся процесс совершенствования на местах. Опять же, необходимо понимать, что этого можно добиться всеобщим участием. Каждый ТОП-менеджер отвечает за работу в сфере улучшения своего подразделения. Как вариант включить Кайдзен в KPI сотрудников;
• не тянуть с внедрением предложений, которые получили одобрение. В этом случае лучший вариант протоколировать обсуждение всех предложений и на месте определять ответственных лиц за внедрение предложений, лиц, отвечающих за контроль исполнения (хорошо, если это будет Директор) и сроки исполнения;
• обеспечить осведомлённость сотрудников: 1-о текущих категориях, по которым от них ждут предложения; 2-о необходимом количестве (плане); 3-о насущных проблемах отдела; 4-о статистике в цифрах (можно добавить и денежный эквивалент), чтобы сотрудники видели, чего они и другие подразделения уже достигли, к чему им нужно стремиться (план\факт). В NIKA PHARM в цехах установлены доски и специальные ящики, предназначенные для сбора сообщений;
• продумать мотивацию для сотрудников, подающих предложения. Будьте готовы к тому, что, несмотря на то что многие предложения сотрудников будут ценные, к сожалению, не всегда они применимы к внедрению. В данном аспекте необходимо учесть следующее: каждое предложение должно быть поощрено; поощрение должно, с одной стороны, стимулировать подачу больших предложений, с другой – не стать для Директора «незапланированными растратами». В компании NIKA PHARM провели опрос среди производственного персонала, который определил, что сотрудники хотят получить за свои предложения (большинство проголосовало за денежное вознаграждение и поход в кино или театр). В нашем случае это особо не повлияло на увеличение количества предложений. Так сказать, наши «активные генераторы», дающие ценные предложения, большинство из которых внедряются, посоветовали, помимо денежного эквивалента, рассмотреть идеи небольших подарков с рисунками или надписями, определяющими Кайдзен (кружку, магнит, блокнот, термос, термокружку и др.) Всё просто: сотрудник в течение дня так или иначе, смотря на предмет, будет думать про улучшения и Кайдзен;
• хорошей практикой служит проведение конкурсов, соревнований и игр для повышения интереса и вовлечения большего количества участников. И важно проводить мероприятия для награждения сотрудников с элементами торжества. Только этот пункт повысит уровень подачи предложений (особенно если награждать будет сам Директор);
• регулярно проводить кампании с применением инструментов Кайдзен (сотрудникам NIKA PHARM запомнилась акция 5S, особенно момент, когда в результате акции у сотрудников было собрано значительное количество канцелярских принадлежностей, запасённых впрок).

Мастер-класс по инструментам Кайдзен

В своей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» автор делится опытом применения инструментов Кайдзен крупнейшими японскими компаниями, такими как «Canon», «Toshiba», «Toyota Motors», «Hitachi Denshi». Многое было внедрено и в нашей компании. Например, сокращение объёмов документов, рациональное использование канцелярских принадлежностей, внедрение бланков предложений и многое другое.

В этой статье расскажем о нескольких инструментах Кайдзен, применяя которые вы сможете сразу увидеть эффект, заинтересовать и вовлечь в процесс сотрудников, и, конечно, как результат получить стимул для внедрения Кайдзен в вашей компании (а возможно, только в каком-то подразделении). Но как минимум:

1. Ваши сотрудники научатся говорить о проблемах (выносить их на обсуждение).
2. Возможно, вы узнаете о вопросах/проблемах, которые раннее замалчивались.
3. Ваши работники поймут, что в компании можно предлагать улучшения, делиться своими идеями по оптимизации процессов.
4. Сможете улучшить какие-либо процессы, получить ценную идею по уменьшению брака или затрат.

Опираясь на опыт NIKA PHARM, вы можете опробовать японскую философию, благодаря которой Япония обошла все другие страны по качеству продукции и технологиям, даже если у вас работает Система менеджмента качества и ваши процессы «живут» по Циклу Деминга.

Поехали…

Инструмент 5S

Инструмент представляет собой систему организации и рационализации рабочего места и поддержания порядка. Внедрение Кайдзен чаще всего начинается именно с этого инструмента, это первые шаги к изменению мышления работников. «5S» решает проблемы, связанные с рабочим местом и рабочими процессами.

Так как данный метод относится к принципу бережливого производства (Lean production), он направлен на устранение таких производственных потерь, как ошибки в процессе работы, долгое ожидание, брак, лишние движения, перемещения и запасы.

Рекомендуем перед началом «реорганизации» вашего рабочего места по принципу «5S» сделать несколько фото.

Результат внедрения: обеспечение порядка на предприятии, увеличение скорости работы персонала, улучшение условий труда.

  Стремитесь, чтобы «5S» стала доброй традицией начала рабочего дня!  

Анализ корневых причин или «5 ПОЧЕМУ» и «1 КАК»

Данный инструмент нацелен на решение проблем, а именно поиск её корневой причины, в процессе последовательной постановки вопросов «Почему?». Каждый ответ на вопрос служит основой для следующего вопроса, ответ на пятый вопрос и будет являться первопричиной проблемы. Данный подход позволяет указать, как мелкие проблемы связаны с причинно-следственной цепочкой и влияют на основную проблему. Чтобы результат был верный, необходимо соблюдать следующие шаги:

1. Как можно точнее определите проблему (проанализируйте ситуацию, если есть возможность, постарайтесь воочию увидеть проблему).
2. Задайте вопрос: «Почему произошла данная проблема?» (при поиске ответа необходимо опираться только на факты).
3. На каждом этапе ответа/установления причины получите подтверждение во избежание домыслов.
4. Когда придёте к первопричине, всегда возвращайтесь к началу, чтобы проверить, что корневая причина связана с начальной проблемой (это делается путём прокручивания логики назад и возможностью связать две причины фразой «Поэтому…»).
5. Далее путём мозгового штурма или других удобных вам методов ищем ответ на один вопрос: «Как осуществить изменения?». При этом старайтесь уходить от рассуждений наподобие того, «почему это невозможно реализовать». В конечном итоге вы обязательно придёте к решению проблемы, поймёте, что нужно изменить в процессе или технологии.
   Результат внедрения: быстрый поиск первопричины проблемы, решение проблемы, повышение качества работы.
     Не откладывайте применение данного инструмента, так как он требует практики!  

Деятельность малых групп

Работа малых групп (самые распространённые – кружки контроля качества (КК)) нацелена на поиск способов решения проблем, повышение качества продукции и процессов, сокращение потерь. В группах должно быть не более 5-6 человек, которые обучены и привержены своей цели и на своих рабочих местах внедряют инструменты и методы Кайдзен. Главный принцип – участники кружков должны назначаться на добровольной основе, и они в разумных пределах уполномочены вести деятельность по решению поставленных перед ними задач. Участники кружков должны понимать, что дисциплину и непосредственное выполнение возложенных на них обязанностей (в рамках ДИ) никто не отменял. Важным аспектом является поддержка малых групп Руководителем компании и его отношение к участникам, система поощрения.

Коллективное применение японских техник помогает развить навыки и мышление, ориентированное на повышение качества.

Результат внедрения: осознанное отношение сотрудников к издержкам, повышение количества рациональных предложений.

«Нет предела совершенству!»

Всем спасибо! Желаем вам мира и добра!
С уважением, команда «NIKA PHARM»

Источник: GDP REVIEW 3 – Сборник практических статей IV Международной конференции Логистика лекарственных средств