Реинжиниринг бизнес-процессов: коротко о главном

Понятие реинжиниринга было «модным» порядка 10 лет назад, но сегодня опять обрело популярность. В первую очередь благодаря трендам цифровой трансформации, которые подразумевают совершенно новый подход к управленческим и производственным процессам в компании. При этом зачастую акценты расставляются в пользу цифровой составляющей, отодвигая на задний план самую суть вопроса – трансформацию как таковую. В связи с этим нелишне вспомнить основы реинжиниринга как хорошо проработанного и систематизированного подхода к трансформационным изменениям. В статье в сжатой форме дается самая суть данной методологии.

Ключевые понятия реинжиниринга

В научный оборот термин «реинжиниринг» ввел американский ученый Майкл Хаммер, подразумевая под ним «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Для правильной идентификации необходимо отталкиваться именно от этого определения, так как оно содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Поэтому о реинжиниринге (а не просто о реорганизационных изменениях) мы говорим только тогда, когда выполняются пять ключевых требований:

1. Фундаментальность. Пересматриваются и переосмысливаются стратегические цели компании и пути их достижения. Ставятся вопросы (зачастую неудобные!) о том, почему выбрана именно та или иная деятельность, почему она осуществляется именно выбранным способом, а не иначе, а также что именно хочет получить руководство на выходе. Только так получается выявить устаревшие представления о процессах управления и способах ведения бизнеса, чтобы потом изменить их.
2. Радикальность. Существующая модель бизнес-процессов в корне пересматривается, а не совершенствуется. По сути речь идет об отказе от старой и создании совершенно новой модели, по итогам внедрения которой в результатах работы должны быть видны существенные изменения.
3. Скачкообразность. В отличии от совершенствования или модернизации, которые позволяют увеличить показатели эффективности на 10-70%, целевые результаты реинжиниринга экспоненциально выше: от сотен до нескольких тысяч процентов.
4. Масштабность. Преобразования выполняются в отношении всей системы, а не ее отдельных частей или функций. Изменения осуществляются директивно «сверху вниз», а не «снизу вверх», как при частичных оптимизациях и доработках.
5. Бизнес-процессы. Реинжиниринг имеет дело только с бизнес-процессами, а не с кадровыми или структурными изменениями в подразделениях компании. Они могут появиться только как следствие реинжиниринга, но никогда не являются его основной целью.

Можно сказать, что реинжиниринг является революционным методом, по сути – перестройкой бизнес-процессов, чем в корне отличается от эволюционных методов оптимизации, которые, как правило, незначительно меняют процессы.

Эволюционные методы как альтернатива реинжинирингу

В то же время эволюционные методы, которых разработано довольно много, могут применяться в совокупности, одновременно или последовательно. Это приводит к кумулятивному эффекту и в целом значительным улучшениям и существенному росту ключевых показателей бизнес-процессов. Основными свойствами такой системы постоянного совершенствования являются:

• постепенность изменений,
• непрерывность совершенствования,
• охват всей организации,
• командная форма работы.

Хорошим примером системного подхода является «кайдзэн» — японская практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также (уже на правах философии) всех аспектов жизни.

Риски реинжиниринга

В результате реинжиниринга внедряются способы работы, полностью отличающиеся от использовавшихся ранее. Это всегда серьезная встряска для компании, и она целесообразна только в случае назревшей революции, когда уже просто невозможно использовать существующие бизнес-процессы, а их банальной оптимизации недостаточно.

Среди основных рисков, которые несет реинжиниринг, можно выделить:

• ограниченность во времени,
• нестабильность в фазе изменений вплоть до потери управляемости,
• давление со стороны руководства в связи с желанием быстро улучшить показатели,
• низкая социальная приемлемость со стороны персонала из-за естественного сопротивления резким изменениям. 

Виды реинжиниринга

На руководство компании ложится ответственный выбор, каким путем идти – эволюционным или революционным. Приниматься он должен по результатам тщательного анализа с учетом всех плюсов и минусов, рисков, перспектив и целей развития. Во многом этот выбор будет обусловлен характером текущей ситуации в компании, в связи с чем различают такие виды реинжиниринга как кризисный и развивающий:

• кризисный реинжиниринг проводится, если компания уже испытывает трудности и пытается решить их с помощью перепроектирования бизнес-процессов;
• развивающий – когда компания находится в стабильном положении, но стремится к изменениям с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ или увеличения динамики развития.

Характерно, что при развивающем реинжиниринге руководство может принять решение об отказе от отдельных видов деятельности или передаче части функций на аутсорсинг. Также в этой ситуации гораздо больше свободы для маневров и возможностей для выбора нового порядка организации бизнес-процессов в отличие от состояния кризиса, в рамках которого выбор методов воздействия ограничен.

Принципы реинжиниринга

В ходе реинжиниринга идет формирование и внедрение совершенно новых бизнес-процессов, и существует ряд универсальных принципов, которые необходимо учитывать:

1. Интеграция – объединение нескольких бизнес-процессов в один.
   Опыт показывает, что существенная часть времени тратится не на саму работу, а на «взаимодействие между работами», при этом такое взаимодействие чаще всего является малопродуктивным. Интегрирование осуществляется в целях уменьшения транзакционных процессов между различными процессами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.

2. Делегирование принятия решений исполнителям.
   Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий в процессе. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему руководителю, занимая свое и его время, сам сотрудник принимает отдельные решения в рамках выделенных ему полномочий.

3. Естественный порядок выполнения работ.
   Процессы должны быть выстроены в соответствии с их природой и естественным ходом. Непозволительно обременять их дополнительными требованиями, например, связанными с организационной структурой или избыточной отчетностью.

4. Выполнение работы там, где это наиболее целесообразно.
   Организационная структура компании не должна накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от ранее установленного порядка. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые, как правило, рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в японской методике JIT (от англ. «just in time», точно вовремя).

5. Разные варианты исполнения процессов.
   Вместо жестких и неадаптивных внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных вариантов их реализации, выбор между которыми осуществляется исполнителем в зависимости от сложившейся ситуации.

6. Уменьшение количества входов в процессы.
   В компаниях большое количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления об одних и тех же действиях или хозяйственных операциях. Все это приводит к необходимости многочисленных сверок и создает путаницу в организации процесса. Усовершенствовать процесс можно простым исключением тех входов в него, которые нужно сопоставлять с другими входами (естественно, параллельно нужно позаботиться о наличии мастер-данных).

7. Уменьшение контроля.
   Операции по проверке и контролю не являются производительными, поэтому следует провести риск-анализ, сопоставив их стоимость с ценой возможной ошибки из-за отсутствия дополнительной проверки, после чего принять решение о необходимости тех или иных контрольных операций.

8. Уменьшение согласований.
   Согласования — это другой вариант непроизводительных работ. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек контакта с внешними управленческими процессами, делегировав исполнителю полномочия принимать некоторые решения без согласования с руководством (конечно, предварительный риск-анализ здесь тоже будет необходим).

9. Один процесс – одно контактное лицо.
   Назначается ответственный менеджер, который взаимодействует с заказчиками по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем используемым в процессе информационным системам и вовлеченным в процесс исполнителям.

10. Сочетание централизованных и децентрализованных операций.
    Регламентировать деятельность подразделений, централизовав или децентрализовав отдельные операции, можно с помощью информационных технологий. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней, децентрализация может поддерживаться административно.

Улучшение системы управления бизнес-процессами концептуально может быть достигнуто за счет:

• придания бизнес-процессам наименований, отражающих их исходное и конечное состояние (разработка продукта, продажи, выполнение заказов и так далее);
• замены последовательных действий в бизнес-процессах параллельными;
• обобщения и систематизации информации, собираемой в критических точках (формирование мастер-данных);
• объединения информационных ресурсов структурных подразделений и создания интегрированных информационных систем (ИИС), работающих в реальном времени.

Команда реинжиниринга

Реинжиниринг всегда идет «сверху вниз» и его может начать только руководство компании, для чего необходимо сформировать команду из сотрудников, а в некоторых случаях еще и привлечь специалистов со стороны. Обязательно должны быть привлечены представители подразделений, которых коснется перестройка бизнес-процессов.

Типовой состав команды реинжиниринга следующий:

1. Руководитель проекта – обычно это назначенный топ-менеджер, который организует и контролирует процесс.
2. Управляющий комитет, который формируется из числа представителей высшего руководства компании и менеджеров процессов. Цель – инициация процессов, наблюдение за ними, согласование стратегии и промежуточных задач.
3. Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов, которые продумывают методику осуществления процесса, выбирают инструменты, формируют рабочие группы, обучают персонал.
4. Рабочие группы, состоящие из специалистов, которые непосредственно осуществляют процесс.

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

• точное описание основных целей,
• идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам,
• тщательный подбор и детальная проверка кандидатов,
• фокус на выявление и исправление ошибок.

Этапы реинжиниринга

1. Подготовка.
   На этом этапе анализируют деятельность компании, чтобы понять, нужны ли ей изменения в данный момент. Если нужны – отбирают сотрудников, которые будут задействованы в реинжиниринге, смотрят, есть ли ресурсы для его проведения.
2. Планирование.
   Это стадия определения целей и задач процедуры. На этом же этапе формируется команда реинжиниринга, назначаются управляющий комитет и рабочие группы, определяются области, которые нуждаются в изменениях.
3. Перепроектирование.
   Необходимо идентифицировать основные процессы в компании и выявить взаимосвязи между ними, выбрать устаревшие и неэффективные процессы. Выбранные процессы переосмыслить и разработать вместо них новые, которые смогут органично взаимодействовать с другими процессами компании. На этом же этапе их необходимо протестировать (например, программными средствами имитационного моделирования), чтобы минимизировать возможные ошибки.
4. Конверсия.
   Процесс перехода компании на новую модель работы. Внедрение новых бизнес-процессов, обучение сотрудников, необходимые кадровые изменения.
5. Закрепление.
   Заключительная стадия, на которой закрепляются полученные результаты и создаются необходимые условия для дальнейшей стабильной работы после внедрения изменений.

Факторы успеха реинжиниринга

1. Роль высшего руководства.
   Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров, имеющего большой авторитет в компании. До начала проекта руководитель проекта должен отдавать себе отчет в ожидающих его трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
2. Понимание со стороны сотрудников.
   Работники должны осознавать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, быть вовлеченными, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта.
3. Коммуникации.
   Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения, умеют доносить друг до друга свою позицию, информировать друг друга о происходящих изменениях и новых обстоятельствах.
4. Бюджет.
   Реинжиниринг правильнее всего отнести к разряду венчурных проектов, требующих немалых финансовых вложений, особенно в ситуации внедрения новых информационных технологий.
5. Технологическая поддержка.
   Для проведения работ по реинжинирингу необходимы разработанные методики и инструментальные средства, в том числе программное обеспечение.
6. Консультационная поддержка.
   Привлеченные консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.

 Типичные ошибки при реинжиниринге

1. Вместо полноценного перепроектирования команда пытается модернизировать существующий процесс. Главная ошибка в данном случае – стремление к частичным улучшениям вместо реализации радикальной перестройки процессов.
2. Команда пытается изменить структуру подразделений компании вместо работы над бизнес-процессами. Иногда это превращается в банальное сокращение сотрудников без внесения каких-либо изменений в бизнес-процессы этих подразделений.
3. Неверная оценка корпоративной культуры компании. Сотрудники должны иметь мотивацию выполнять новые бизнес-процессы, но существующая корпоративная структура и устоявшиеся приемы работы могут стать препятствием для этого. Например, ставший ответственным за процесс менеджер может бояться принимать делегированные ему решения, ориентируясь на принятый ранее порядок работы, подразумевающий обязательное согласование с руководством.
4. Профанация инноваций. Многие компании готовы остановить процедуру реинжиниринга при первых же трудностях, довольствуясь только частью или видимостью обновления, а иногда и ограничиваются лишь изменениями в терминологии, но не в сущности бизнес-процессов.
5. Нарушение принципа внедрения изменений «сверху вниз». Осуществление реинжиниринга в обратном порядке, «снизу вверх», приводит к неблагоприятным последствиям, так как менеджеры среднего и низшего уровней не могут самостоятельно справиться со всеми поставленными задачами. Сотрудники этих уровней, как правило, не обладают достаточно широким видением, которое необходимо для реинжиниринга, и склонны ставить интересы своих подразделений выше интересов всей компании.
6. Конфликт интересов. Изменения всегда приводят к ущемлению чьих-либо прав и перераспределению сфер влияния в компании. Многие сотрудники будут вынуждены изменить характер работы или уволиться, другие будут испытывать дискомфорт. Данные обстоятельства не должны мешать проведению процедуры реинжиниринга.
7. Недостаток ресурсов. Как коренное преобразование реинжиниринг должен осуществляться на фундаментальной основе, а не параллельно с другими программами и мероприятиями. Также не рекомендуется одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как управленческий аппарат не сможет уделить достаточное количество времени каждому процессу.

Результаты реинжиниринга

Вследствие правильно проведенного реинжиниринга бизнес-процессов компания может ожидать следующие положительные результаты:

1. Переход от функциональной структуры подразделений к процессной.
   Такой тип структуры решает проблему несогласованности целей и задач различных функциональных подразделений компании и становится существенным фактором стабильности.

2. Работа исполнителя становится многоплановой.
   Происходит расширение функционала работы исполнителя, что позволяет экономить фонд заработной платы и дает дополнительную мотивацию сотрудникам.

3. Самостоятельность и инициативность сотрудников.
   Исполнители перестают ждать указаний сверху, начинают действовать по собственной инициативе в рамках значительно расширенных полномочий.

4. Оценка труда по его результативности.
   Исполнитель процесса становится ответственным за его результаты, эффективность и оплата работы могут быть оценены в соответствии с результатом, а не затраченным на нее временем.

5. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
   Уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющее воздействие на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются.

6. Управленческие функции изменяются от административных к лидирующим.
   Меняется роль высшего руководства, оно становится ближе к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях становятся лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Литература:

• Business Process Reengineering — Bain & Company Guide, May,8 — 2013 — http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-business-process-reengineering.aspx
• Hammer, M. and Champy, J. (2013) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business Books, New York, 2013
• Егорова Анастасия Олеговна, Романовская Елена Вадимовна, Малахина Анастасия Алексеевна, Романовский Юрий Вадимович ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ПРИНЦИПОВ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ // Московский экономический журнал. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-printsipov-reinzhiniringa-biznes-protsessov
• Ермолина Л. В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия // Основы ЭУП. 2014. №4 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-biznes-protsessov-na-primere-promyshlennogo-predpriyatiya.

Источник: GDP REVIEW 2 – Сборник практических статей III Международной конференции Логистика лекарственных средств