Современные фармацевтические компании функционируют в невероятно динамичной среде, на которую оказывают сильное влияние такие факторы, как сезонность спроса, ярко выраженная конкуренция, нестабильные, кросс-континентальные цепочки поставок, доступность бюджета государственных закупок. Если к этому добавить высокую зарегулированность отрасли, выражающуюся в необходимости валидировать и регистрировать практически любые изменения производственного цикла, а также длительный этап производства и последующего вывода в гражданский оборот, то высокие риски экономических потерь или неудовлетворённого спроса становятся очевидными.
Для нивелирования этих рисков многими компаниями в последние годы широко используется такой инструмент, как S&OP (sales and operations planning) процесс, основной задачей которого является создание единой платформы для обсуждения и согласования прогноза продаж, который впоследствии становится основой производственного цикла. Здесь мы хотим обсудить его ключевые этапы и особенности.
Но перед тем как перейти к описанию самого процесса, немного о терминах, которые будут использоваться далее:
- первичные продажи (Sell in) – продажи от компании-производителя крупным дистрибьюторам на рынке;
- вторичные продажи (Sell out) – продажи от дистрибьюторов клиентам, в качестве которых могут выступать лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ), аптеки, аптечные сети, более мелкие дистрибьюторы и др.;
- бизнес-единица (BU) – совокупность сотрудников отдела маркетинга (бренд-менеджеров) и медицинских представителей, которые отвечают за определённую категорию продуктов компании;
- коммерческий отдел (Commercial) – отдел по работе с дистрибьюторами;
- отдел финансового планирования (Finance) – отдел, отвечающий за анализ и контроль бюджета;
- регуляторный отдел (RA) – отдел, отвечающий за регуляторную поддержку продуктов компании и за взаимодействие с регуляторными органами;
- менеджер, ответственный за планирование (SCM).
В любом процессе критически важно изначально договориться о распределении ответственности, чтобы далее полностью сосредоточиться на выполнении задач и избежать непродуктивных споров. На рис. 1 представлена RACI матрица, которая, безусловно, может незначительно варьироваться от компании к компании.
R (responsible) — ответственный за ведение данных; A (accountable) – ответственный за получение данных; С (consulted) — консультирующий; I (informed) — информированный.
Сам процесс планирования продаж и операций представляет собой ежемесячный цикл встреч с сопутствующим обменом информацией под управлением менеджера, ответственного за планирование. Цикл начинается с получения и анализа данных по фактическим вторичным (Sell out) продажам за прошлые периоды. На основе этих данных, а также дополнительной информации от клиентов и ЛПУ, поступающей через коммерческий отдел или отдел маркетинга, корректируется прогноз на будущие периоды. На прогноз могут влиять:
- ситуация с представленными на рынке альтернативными препаратами;
- регистрация новых показаний;
- окончание патентной защиты оригинального препарата;
- изменения расписания и условий тендеров;
- сезонность спроса;
- промоционная активность;
- изменения в действующем законодательстве;
- календарь бюджетного финансирования.
На базе обновлённого Sell out прогноза и с учётом необходимого запаса товара в рынке силами коммерческого отдела готовится план первичных (Sell in) продаж, на который в свою очередь могут влиять особенности логистических цепочек каждого конкретного дистрибьютора.
После предварительной подготовки и анализа прогноза со стороны менеджера, ответственного за планирование, происходит очная встреча по анализу потребности (Demand review) с представителями коммерческого, финансового отделов, а также бизнес-единиц, на которой происходит открытая дискуссия и финальное согласование Sell in и Sell out прогнозов. Основной задачей менеджера по планированию на данном этапе является демонстрация данных в удобном и простом формате, фокусировка на спорных моментах (таких, например, как значительное отклонение факта продаж от предыдущего прогноза), а также модерирование дискуссии и предоставление всем участникам возможности выразить и аргументировать свою точку зрения.
Для удобства анализа рекомендуется использовать специальные IT-инструменты, (например, разработанный в MS Excel сводный файл), которые позволяли бы учитывать модели и особенности продаж на конкретном рынке.
Имея согласованный прогноз первичных продаж, а также актуальный график пополнения склада компании (план производства с учётом времени на логистику и сертификацию), менеджер по планированию при поддержке финансового и регуляторного отделов проводит анализ, в ходе которого оцениваются:
- риски неудовлетворённого спроса (дефицита), cвязанные c отклонениями прогнозов или с ограниченными возможностями производства и логистики, регуляторными или иными причинами;
- риски излишних запасов (в основном при резком снижении прогнозов);
- отклонения от бюджетных показателей;
- точность прогноза.
Отслеживание данных показателей на регулярной основе позволяет повысить прозрачность процесса для всех ключевых участников, получить представление об эффективности деятельности и своевременно отреагировать на внутренние и внешние изменения.
Результаты проведённого анализа SC-менеджер представляет на второй очной встрече S&OP-цикла – Supply review, где разрабатываются планы по снижению рисков и фиксируются потенциальные отклонения от бюджета.
Третья, завершающая встреча цикла — Executive S&OP — происходит с участием руководителей высшего звена. Здесь подводятся основные итоги деятельности Supply Chain подразделения, обозначаются выявленные риски и утверждаются планы по их нивелированию. Участие высшего менеджмента компании в рутинных процессах Supply Chain крайне важно, так как позволяет оперативно принимать необходимые стратегические решения и обеспечивать своевременную доступность лекарств для пациентов (например, увеличивать производственные мощности путём выделения дополнительных инвестиций).
Утверждённый на финальной встрече прогноз продаж передаётся на производственные площадки (как правило, через ERP-систему), где с учётом норматива страховых запасов, принятого в компании, преобразуется в производственный график, который в свою очередь создаёт потребность на пополнение запасов сырья и материалов для выпуска лекарственных средств.
Безусловно, чем выше степень автоматизации процесса, тем меньше времени необходимо на очные встречи. При использовании наиболее продвинутых версий IT-систем любые отклонения и риски оцениваются практически автоматически, а участникам процесса поступают оповещения, которые предлагают рассмотреть различные сценарии по их устранению. Однако практика показывает, что живое общение между участниками процесса необходимо сохранить, поскольку именно оно позволяет в конечном счёте определить и при необходимости скорректировать параметры (например, норматив страховых запасов), на основании которых функционирует автоматический S&OP-процесс.
Как и любой другой процесс, S&OP-цикл предполагает, что случае форс-мажорных ситуаций из него возможны исключения. Чтобы не тратить драгоценное время и не ожидать открытия очередного цикла для изменения прогноза, компании могут использовать различные системы отслеживания инцидентов, которые позволяют корректировать используемые для планирования производства данные вне цикла. Однако применение таких систем требует обозначения чёткого круга участников для принятия финального решения.
Имея согласованный прогноз первичных продаж, а также актуальный график пополнения склада компании (план производства с учётом времени на логистику и сертификацию), менеджер по планированию при поддержке финансового и регуляторного отделов проводит анализ, в ходе которого оцениваются:
- риски неудовлетворённого спроса (дефицита), cвязанные c отклонениями прогнозов или с ограниченными возможностями производства и логистики, регуляторными или иными причинами;
- риски излишних запасов (в основном при резком снижении прогнозов);
- отклонения от бюджетных показателей;
- точность прогноза.
Отслеживание данных показателей на регулярной основе позволяет повысить прозрачность процесса для всех ключевых участников, получить представление об эффективности деятельности и своевременно отреагировать на внутренние и внешние изменения.
Результаты проведённого анализа SC-менеджер представляет на второй очной встрече S&OP-цикла – Supply review, где разрабатываются планы по снижению рисков и фиксируются потенциальные отклонения от бюджета.
Третья, завершающая встреча цикла — Executive S&OP — происходит с участием руководителей высшего звена. Здесь подводятся основные итоги деятельности Supply Chain подразделения, обозначаются выявленные риски и утверждаются планы по их нивелированию. Участие высшего менеджмента компании в рутинных процессах Supply Chain крайне важно, так как позволяет оперативно принимать необходимые стратегические решения и обеспечивать своевременную доступность лекарств для пациентов (например, увеличивать производственные мощности путём выделения дополнительных инвестиций).
Утверждённый на финальной встрече прогноз продаж передаётся на производственные площадки (как правило, через ERP-систему), где с учётом норматива страховых запасов, принятого в компании, преобразуется в производственный график, который в свою очередь создаёт потребность на пополнение запасов сырья и материалов для выпуска лекарственных средств.
Безусловно, чем выше степень автоматизации процесса, тем меньше времени необходимо на очные встречи. При использовании наиболее продвинутых версий IT-систем любые отклонения и риски оцениваются практически автоматически, а участникам процесса поступают оповещения, которые предлагают рассмотреть различные сценарии по их устранению. Однако практика показывает, что живое общение между участниками процесса необходимо сохранить, поскольку именно оно позволяет в конечном счёте определить и при необходимости скорректировать параметры (например, норматив страховых запасов), на основании которых функционирует автоматический S&OP-процесс.
Как и любой другой процесс, S&OP-цикл предполагает, что случае форс-мажорных ситуаций из него возможны исключения. Чтобы не тратить драгоценное время и не ожидать открытия очередного цикла для изменения прогноза, компании могут использовать различные системы отслеживания инцидентов, которые позволяют корректировать используемые для планирования производства данные вне цикла. Однако применение таких систем требует обозначения чёткого круга участников для принятия финального решения.
Источник: GDP REVIEW 3 — Сборник практических статей IV Международной конференции Логистика лекарственных средств 
